Seth Godin：直接有用的项目反馈
2009/06/14原文链接：Direct and useful project feedback
作者：Seth Godin
译者：Esther
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我谈的不是年度回顾（那很无聊）。我说的是，作为有待完成的项目的客户，你该如何工作。
可能是内部团队开发网站，可能是设计徽标的外部设计师。不论团队构成如何，作为他们的客户，你都处于两难境地。一方面，你想得到他们最好的东西，最具创造力的观点，充满激情的作品。另一方面，你希望你代表的人（你的老板，客户）感到满意。
而这就指向了反馈部分。（不是批评，是反馈）。
如果得到的产品不好，你该怎么办？如果偏离了目标，需要修改，甚至重头来过，你该怎么办？
以我的经验，组织项目有三种不同的方式。每种都引向截然不同的反馈回路。
- 团队的目标是取悦你。
- 团队的目标是制造他们喜欢并引以为骄傲的产品。
- 团队的目标是创建优秀的产品。
2和3之间的差别比表面看上去要大。
第一种场景相当常见。它会产生读心术综合症，警觉的团队成员努力工作让你告诉他们你需要什么。如果他们可以读懂你的心思，他们就会很快取得成功。这种方法的真正问题在于团队甚少真正投入到项目中。他们没有主人翁精神，因为毕竟，目标是让你满意。除了你需要的，他们不会给你更多，因为他们如此努力地按照你所预期地给你。当团队认为你喜怒无常，是个极端利己的疯子，没有任何真才实干，问题就格外严重了。
第二种情况在请知名的自由职业者或机构或其他创作机构帮助时比较常见，他们提供的是自我。在此情况下，你就项目所说的任何观点看上去都像人身攻击。那是因为，在对你说“这是我们的产品”的当事人看来，那就是人身攻击。如果你不喜欢我的徽标、策略或代码，我当然会为此辩护。
你可以成功地与这些人合作，但这么做需要给他们一张白纸，而不是成为开发过程的一部分。
在第三种情况下，各方面的人都想要最好的项目，而且团队相信对于如何实现最好的项目，你有宝贵的见识。仅当桌上有相互尊重时，这才有效。他们必须尊重你，信任你的判断（不是组织判断，而是如何让项目成功的判断）。这意味着，“因为我就要这样”，不是有效反馈。
这三种情形我都见过。如果你真正拿事，那么第一种情形非常有效，你知道自己想要什么，而且你没有太多时间。如果你绝对信任团队，并且想将他们推到极限，那么第二种场景会有效。而当你拥有成熟的成员，投入的团队，足够的时间以及互相尊重，第三种场景可以行得通。
在第三种例子中，你该如何培养需要的信任与尊重？与团队一起坐下，共同评判其他工作。在你着手开发之前，花点时间就某人可以如何改进工作（设计、电影音效、徽标）给出反馈。通过赢得给出外部反馈的权利，才更有可能拥有内部反馈的权利。
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