原文链接：How to build an organization
作者：Milton Chang
译者：Esther

版权声明：本文可以任意转载，转载时请务必保持作者、译者署名的完整性。

小标题：要确定你需要的人，考虑你的愿景、融资策略和运行计划。

在商业上，就是人、人、人，因为人做决策，公司的关键人物怎样，公司就怎样。本文是《商业工程》系列的第五篇，讲述的是组织哲学，是对之前讨论的关系哲学的扩展（参见Laser Focus World，95年4月刊，第59页）。我们也将根据您在创建自己的组织中可能会遇到的问题，探讨一些方法细节。

人们本质上都是好的，但他们很少发挥自己的全部潜能。如果公司能够为他们提供一个机会让他们朝着自己的抱负迈进，他们就会盛开，创造契机，用无比的竞争优势回报公司。这种说法听上去可能很天真，不过每个假设都是自我实现的预言。你首先得相信它会发生，然后再让它发生。New Focus中的任何人都可以证明这种哲学真得很有效。

我们过去都是用忠诚度来换取职业稳定——我们将自己献给公司，因为它承诺给我们稳定且长期雇用。在当今的商业环境下，人们通过培养可销售的技能获取职业安全感，他们将自己献给公司，因为这是他们得到心理安慰奖的地方。与其说他们为公司工作，不如说为自己工作。我们都想开心，想自我感觉良好。我们努力在工作中出类拔萃，来巩固正面的自我形象，这让我们开心，也避免让我们周围的人失望。

我们都想觉得自己是能够带来改变的很特别的人。所以我们想学习、成长、承担更多责任。在我们对工作培养出主人翁精神之前，我们必须得认为这很重要，并且确定我们要做什么，如何做。从这里，我们再进一步，公司必须情愿调整工作来满足员工的长期职业目标。当存在这种情况时，你就有真正的双赢局面。你必须得根据这种理解来培养你的组织策略。

什么让人们在职场上成功或失败？当人们对一个项目感兴趣、负责任时，他们成功的可能性更大。共同信心和相互信任是关键。如果雇员不信任你的判断，他或她就不会相信这个项目值得拥有。如果你对你的雇员能力没有信心，你就不会让他们放单培养主人翁精神。任意一种情况下，都注定了要失败。

在建立组织时，你需要找到合格的人选，他们分享你的目标、你的价值体系和道德标准。慢慢来。相信你的本能。你总不希望在噩梦中惊醒，发现周围都是让你不开心的郁闷人。

创始阶段

创始人是特别人群。主人翁精神让他们有责任感。其他人尊重创始人，期待他们能起到关键作用。企业通常会呈现领导者的性格。因为创业者的哲学界定了公司文化，而其他所有一切都按着逻辑遵循该文化，骰子是从一开始就投掷的。研究表明成功率随创业者人数增加而增加，最佳上线为4到5名。将创业者的专业知识和为达到商业计划书中的目标所需要的专业知识相比较。确保创业团队覆盖所有方面，并且随着公司成长，仍有能力应对。如果需要，让其他人来带领。

说服第一个人来加入，最困难。做第一吃螃蟹的人需要远见。在大多数业务中，你必须制造、销售产品。所以前两个人应该有这两种技能。Frank Leucke是我在New Focus的第一个搭档。我们有个简单的握手协议：他承诺制造任何我可以销售的东西，而我则承诺销售任何他可以制造的东西。很有效！

你应该寻找什么样的人？正面积极的人，精力充沛，愿意做事的态度，因为会有很多起起伏伏。积极的态度有感染力。消极的态度是黑洞。一个消极的人会让整个组织的热情一落千丈。

你在哪里能够找到合格的创始人？你可以通过招募业界最优秀的人才开始。即使他们拒绝你，他们也最有可能给你推荐合适的人选。A级人物通常推荐A级人物。B级人物则推荐C级人物。

你可以通过雇用有过良好合作的团队来剔除一大不确定因素，只要他们能够满足所要求的职业标准，但不要只图方便才雇用他们——那是个错误的原因；说到创建组织，很容易受事件驱动。之前我并不认识New Focus的任何其他人，而Iris Medical的创建者原本就彼此知根知底。

要当心错误的职位描述。一个常见的错误是让顶级销售员当你的营销副总。他可能不善于经营，而销售和市场营销相去甚远。销售人员希望搞定每宗销售，而营销人员从战略性出发，甚至会避免个别的一些销售。还有错误认识需要防范：MBA学位不是业务精英的保证，会计也未见得是金融奇才，而战略家也不总是实践家，科学家未必是工程师，经理未必是领袖，会说的未必是会做的。

另一个常见问题是，大公司的人想要在小公司有效运行的过渡。小公司很少有大公司里的基础建设支援。你可能无法提供让那个人成功的环境。此外，那个人可能也没有经验，不知道还有更省钱的做事方法。

另一个常见错误是：50：50所有权分割。在起步阶段，这听起来相当公平，因为你和你的创业伙伴所发挥的作用看上去同样重要。但是5年以后呢，也许你们一个管理整个公司，而另一位仅管理一小部分。所有权应以未来的角色为基础。在第一轮风险资本融资后，典型的所有权应该类似这样：CEO，4%-10%；营销副总裁，2%-6%；财务副总裁，1%-2%；关键工程经理，.25%-1%。所有权的问题会影响经济来源，不过在股份还小的时候，事先把问题解决了，比较容易。

想要管理公司，你必须能够面对难题，确保认清前面存在的大问题，包括你的长期目标和你的退出策略。通过规定明确的期望，牢记诚实是最佳方针，你将避免内在冲突。不认可你目标的人不会加入，这意味着日后你面对的问题会少些。

享受创业阶段。因为这是段激动人心的时光，你很少遇到人事问题。有那么多事情待做。每件事都是崭新的，你知道自己会产生冲击力。就是要确保，随着公司成长，你不要树立一些无法与他人共事的元老。

孵化阶段

在短暂的筹建阶段过去之后，你现在需要招人。要确定你需要的人选，考虑你的愿景、融资策略和营运计划。你的商业计划会帮助你预知理解你的人员要求。

风险资本家在投资之前，通常想看到比较完整的团队。当业务准备起步时，他们的方法很稳妥，但在孵化阶段，花费不菲，而吸引合格的人才也很困难。除非你的故事引人入胜，否则，很难说服有着好工作的人丢下一切来冒险。在湾区，我们是通过雇用临时专业人事来解决这一问题，直至我们有能力支付全职专业人士的成本。这种策略避免了占用重要的头衔，也让我们有机会为这一长久岗位对应聘者进行充分评估。

在我们的低风险模型中，创始人必须关心公司运行的各个方面，在孵化阶段愿意填补任何空位。你必须做好准备当营销和销售人员——如果你的产品卖给技术客户群，你再也雇不到比你自己更有效的人了。这份心甘情愿让组织有灵活性和效率，也培养品质。当你不愿意做某项工作，你的肢体语言会向组织传达信息，表明你认为那个职位没有太多价值。

你不知道的，你可以学；在这个瞬息万变的世界上，连续学习对于成功企业很必要。顾问可以教你，你也可以吸取董事会的专业知识。他们都是无价的导师，因为随着时间流逝，他们已经逐渐形成了对公司的深刻认识，而且你也无法以其他方式“雇用”这批高水准人员。

起步时，营运很简单。你甚至可以把收据扔到鞋盒里来保存花费。在New Focus，有大约六个月的时间，我们都用的是一套简单的会计软件包。我们大多数人并不真正喜欢行政琐事，我们可以更好地利用时间做其他人做不了的事情。能干的管理人员可以显著地扩大你能完成的事情。会计可以帮你专业化地建立账本，然后帮助管理人员来管理。但要确保管理人员值得你信任，有能力管理项目，有增长潜力。同时还有鼓励培训。这种人是无价之宝，因为他或她将会了解公司的历史，对你的措施和公司文化会培养出直觉理解。

成长阶段

随着销售增长，你必须更加迅速地增添人手。把每次招聘都当作通过转移责任优化组织的机会。设定高标准，千万不要屈居第二（参阅“雇用秘诀”，第62页）。

在我的一个公司，招募合格人员，不说不可能，也算是极其困难。大公司提供稳定性、成长机会，所以他们总能得到第一波人选。不过，现在人们愿意广泛接触商业的各个层面，所以小公司也可以吸引最佳人才。这种趋势带来了很重要的战略优势，让你能够与大公司短兵相接地竞争。合适的公司文化是重大卖点。

要寻找哪些品质呢？项目管理技能，对其他人天生的尊重，一点谦虚，当然还有前面所说的积极人格。互相尊重是团队的基础，性格冲突是你无法承担的。确保你雇用的人员都有很强的学习和自我完善倾向。在此阶段，创业者必须学会“放手”。随着他人学会了你的技巧，他们会让你自由，做更多事情。这是成长和运行效率的基础，这才符合扁平学习组织的现代管理理论。你的角色更多的是辅导，而非监督，而其他人模仿你。这里，你要放弃个人控制，以换取组织成长。

你所增加的每个人都是整体能力中的一个重大阶梯函数。确保这个人愿意出力来分担责任。这种模型非常有效：你没有完整的团队，但工作却总能做完。精简的组织享有竞争优势。迄今为止，New Focus没有营销或财务副总，但一切都运行顺利。

个人笔记

当公司出了状况，我们的反应一成不变地就是，说，“不是我的错！”还有，“让我搞定它。”我已经学会挑战自己，当这样反应时，保持沉默。我尝试把公司的问题当作我自己行为的反映。我查清楚我是否清晰地界定了问题和沟通任务，分配了足够的资源，给该项目足够的精神支持。有时，一个项目无法聚集关键动力，就是因为大家从我的身体语言中感受到缺乏支持。但是，一旦我跳起来接手，组织永远也无法培养不断扩大的能力来解决问题。

在New Focus，我们加人的时候极其小心，所做的每一件事都遵循我在本文中所说的原则。真得很有效！人们承担责任，让我有自由去反思问题。我的工作方式更为放松，也较少机会“搞定问题”来证实自己。我的身体语言向人们传递这种信息，即我信任他们的能力，他们会有更多自信承担更多责任。当涉及到一起工作的人们时，答案从来不简单，但我确实知道在New Focus正在形成宝贵的正面反馈。我把自己的角色当成老师和文化守护者。这让我感到愉悦，让我愿意工作。

雇用秘诀

雇用和解雇是你遇到的最困难的管理局面。江山易改本性难移。花时间痛苦地改变比一开始就招对人困难得多。雇用是场防御游戏。如有怀疑，不断寻找。在New Focus，我们的组织灵活性使我们更看重能力和态度，而不是具体技能。

为雇用面试做好准备。考虑现有团队：它的优势、劣势和灵活性。然后审核简历。寻找你需要的特殊技能，还有与这个工作要求相匹配的成功模式。考虑导致面试者成功或失败的场景区别。

在面试中，要格外注意态度和个性；有效的团队比天王巨星业绩更出色。第一次面试可以简短，这样避免使之成为销售练习。核实履历，挑战你的偏见，寻找自我一致，回答候选人的问题。除此之外，语言只会削弱你的直觉，直觉通过时间用千万个你尚不能识别遑论量化的参数来衡量这个人。

相信你的直觉，但打开心门。查阅资料核实每个疑问。和提供证明的人进行肤浅对话只能产生误导人的反馈。要具体，向这些人提问，挑战你的观察。你学到的东西会让你自己吃惊。

在这个阶段，你直觉知道什么是正确的决策，但你很容易任凭你的自我让你做错事。你可以让双方再面试，以得到最后的确认。只有当你完全相信他或她有能力做此工作时，再与其签约。

一旦有新人加入，他们必须全力以赴。默不作声地信任他们。为他们提供他们需要的信息，并让他们完成工作。这是他们成功的唯一途径。如果你失去了对他们的信任怎么办？你开始监督他们，事后要劝告。从他们的观点，他们的工作成了你的工作——他们失去了主人翁精神、承诺和热情。你的不信任成了自我实现的预言，他们注定要失败。

你可能想通过改变工作责任、期望或报告而给失败的雇员另一次机会。但是，如果你不能恢复相互信任和信心，这种关系应该结束了——这是个棘手的决策。但是双方不应该感到内疚或互相责备，双方都必须牢记关系通常不起作用。让一个人从头开始为信任他们的人工作，其实更好。支持理解并帮助人们找到他们自己的解决方案。值得再多一点努力。

最后寄语

对于找工作或承担项目，我也想对你们说几句：相信你的直觉。千万不要因为你需要一份工作，就为那些你没有100%信心的个人或组织工作。一旦你有工作，就不要从事你不相信的项目。很可能你的直觉是正确的，而如果你依然前行的话，可能让自己走向失败。你在浪费宝贵的时间。找到合适的工作是成功的秘密。

作者简介：Milton Chang博士系加州圣克拉拉New Focus的总裁。他担任Newport总裁多年，目前是Euphonix, Gadzoox Microsystems, Iris Medical Instruments, Lightwave Electronics, New Focus及Rochester Photonics的董事。

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• Seth Godin：严肃看待会议问题 (2009/03/31)
• Rob Landley：创业公司如何进化 (2009/06/07)
• Paul Graham：保持机智 (2009/03/14)
• Micah：创业公司里的暗物质 (2009/03/10)
• Luciano Passuello：爱因斯坦解决问题的秘诀（以及你可以使用的10种具体方法） (2009/04/10)

原文链接：Einstein’s Secret to Amazing Problem Solving (and 10 Specific Ways You Can Use It)
作者：Luciano Passuello
译者：Esther

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据说爱因斯坦曾说，如果他有一小时来拯救这个世界，他会花55分钟来定义问题，然后只花5分钟找到解决方法。

这种说法确实阐明了一个重要观点：在径直开始解决问题之前，我们必须退后，投资时间和精力改善我们对问题的理解。以下有10种策略，可以让你从多个不同角度看问题，然后掌握解决问题中最重要的步骤：首先清楚地界定问题！

问题在于知道问题是什么

界定问题是解决问题的焦点。因此，尽量投入精力界定问题是有意义的。事情通常是这样的，当我们有问题需要解决时，我们太急于得到答案以至于我们忽略了花时间界定问题。

我们大多数人没有意识到的——而这可能是爱因斯坦所暗指的——是我们得到的解决方案的质量与问题描述的质量直接成正比。不仅你的解决办法更充足，质量更高，而且也更容易得到。最重要的，你将有信心处理值得解决的问题。

界定问题的工具与策略

好消息是寻找不同的视角和角度以便清晰地界定问题是一种可以学习和培养的技能。因此，有很多你可以利用的策略，来完善这项技能。以下是我所知道的最有效的10种策略。

1. 改述问题

当丰田的一位总裁让员工头脑风暴想出“增加生产力的方法”，他得到的是茫然的眼神。当他把要求改述为“让工作更简单的方法”，建议数量之大，简直应接不暇。

语言有很强的暗示意味，在我们对问题的认识中也扮演着重要的角色。在上述例子中，“多产”好像是你为公司所做的牺牲，而“让你的工作更简单”更像是你为谋福利，只不过公司也从中受益。结果，问题还是一样，但与之相关的感觉——及观点——大相径庭。

尽情地尝试问题陈述，多尝试几次措辞。以有条理的方法为例，将每一单个的词拿出来，用其他词替代。“增加销售量？”试着用“吸引”，“发展”，“扩大”，“重复”代替“增加”，看看你对问题变化的认识如何。丰富的词汇在此起着重要的作用，所以你可能需要使用词典或增加你的词汇量。

2. 陈列并挑战假设

每个问题——不论看上去多简单——都带着一系列假设。这些假设很多可能不准确，可能会让你的问题陈述不充分，甚至误导。

剔除无用假设的第一步是弄清楚这些假设。写个清单，尽量把你能想到的假设都写出来——尤其那些貌似最明显最“不能碰”的假设。

这样可以使手头的问题更清楚，然后进一步试验每一项假设的有效性：假设它们无效，那么其结果如何，用这种方式来思考。你的发现可能会让你惊奇：很多糟糕的假设都是自我强加的——只要审慎一点，你就能放心地将其摒弃。

举个例子，假设你打算进军餐馆业，你的假设之一可能是“餐馆必须要有菜单”。乍一看，这个假设好像千真万确，试着挑战它，你可能会发现一些非常有趣的商业模式（比如开一家餐馆，让客人带着菜式创意让厨师烹饪）。

3. 笼统化

每个问题都是大问题的一小部分。你可以用同样的方式横向地探索问题——比如把玩文字或挑战假设——你也可以在各种不同“高度”对其进行探索。

如果你觉得自己被琐碎细节所淹没或者看问题的眼光过于狭窄，那么可以从更笼统的角度看问题。为了让问题更概括，可以问这样的问题：“这属于什么的一部分？”“这是什么例子？”或“这背后的目的是什么？”。

至于这条原则是如何工作的，详细解释请看多问为什么，提高头脑风暴的效率。

另外一种将概括看问题的方法是用统称词来陈述问题。统称词比给定的词意义更广泛。（比如，“小汽车”的统称词为“车辆”）。 WordNet是个免费的好工具，可以在其中寻找某个给定名词的统称（搜词，然后点击词义前的‘S’：标记）。

4. 具体化

如果每个问题都是更大问题的一部分，这也意味着每个问题都由许多更小问题组成。事实上，把问题分解成许多小问题——每个都比原来的问题更具体——也可以提供更多观点。

当你觉得问题让人窒息或望而生畏时，“把问题分解”（让问题更具体）格外有用。

让问题更具体的典型提问方式包括：“这个问题包括哪些部分”或者“这个问题有哪些例子？”。

正如“笼统化”一样，替换词语也非常有用。这里有用的词语分类属于专用词，其意义比给出的词更严格。（例如小汽车的两个专用词为“小型货车”和“豪华轿车”）。 WordNet也能帮你找到专用词。

5. 寻找多视角

在着急解决问题之前，确保你从不同视觉看问题。用不同的眼光看问题，是从被忽略的新方向产生洞察力的好方法。

比如，如果你拥有自己的公司，想要“增加销售量”，可以从客户的角度看这个问题。比如，从客户的观点，这可能就是给你的产品增加特性，让人家更愿意掏腰包。

把你的问题重新多写几遍，每次都用这些不同的角度。你的竞争者如何看问题？你的雇员呢？你妈妈呢？

还有，想像一下不同角色的人会如何看这个问题。政治家怎么看？大学教授？修女？看看不同身份的人解决问题时，有哪些不同和相同之处。

6. 使用有效的语言结构

对问题进行恰如其分地表述时，没有一刀切的方法，不过有些语言结构有助于使表达更有效：

• 假设有无数方案。开始进行问题陈述的一个绝佳方法是：“用什么方法我可以……”这种方式比“我怎么能够…….”要强，因为它暗示有很多方法，而不仅仅是一个——或者压根没有。听上去虽然简单，但期待感有助于让你的大脑想办法。
• 积极正面。负面句子对认知能力要求高，可能会让你变得迟缓——甚至让你思想的列车出轨。正面陈述则有助于让你找到问题背后的真正目标，更具有调动性。
  比如：相比去找“戒烟”的方法，你可以制定“增加精力”、“活得长久”诸如此类更值得去做的目标。
• 把问题总结为提问的形式。我们的大脑酷爱问句。如果问题有力又有趣，大脑会积极调动一切资源来解决。这可不受我们控制：大脑会立即研究问题，即使在我们没有意识到时，也会在后台不断工作。
• 如果你还是停滞不前，考虑使用下列公式将问题陈述进行措辞：
  “以什么方式（动作）（宾语）（限定词）（最终结果）？”
  比如：我可以采用什么方式包装（动作）我的书（宾语），使其更吸引人（限定词），这样大家才会买得更多（最终结果）？

7. 引人入胜

除了有效的语言建构，寻找真正让你激动的问题陈述非常重要，只有这样你这才能处于创造性解决问题的最佳精神状态。如果问题看上太沉闷，在保持问题真实的情况下，花点时间注入活力。让问题变得引人入胜，之后，你的大脑会感激（并回报）你。

一个是“增加销售量”（很无聊），另一个是“令你的客户叫绝”。一个是“创建个人成长日志”，而截然不同的是“让读者活得更充实”。

8. 逆向思维

当你在一个问题上裹足不前时，帮助你解决问题的一个小窍门是将它倒过来。

如果你想赢，那么找出可能让你失败的东西。如果你努力寻找“增加销售量”的方法，则找找减少销售量的方法。然后，你就只需要把你的答案反过来。‘多打几个销售电话’可能是显而易见增加销售量的方法，可有时只有当我们从反向看问题时，才能看到这些“明摆着”的答案。

这种表面上费解的方法乍一看不够直觉化，但是将一个问题颠倒过来可以为最初的问题揭示明显的解决方案。

9. 收集事实

调查问题的原因和情况。探索细节——比如起因和缘由。尤其是当你的问题太模糊时，调查事实通常比立即尝试解决问题更有效。

比如，如果你的另一半所说的问题是“你从不听我说话”，答案不是很明显。然而，如果陈述是“当我跟你说话时，你没有足够的眼神接触”，那么答案就很明显了，你们都不用再头脑风暴了。（不过你还是得花功夫实施！）

就问题提问。关于这个问题，还有哪些未知部分？你能将问题画出来吗？问题的边界是哪些？保持好奇心。提问题，然后收集事实。有人说，界定清晰的问题已经解决了一半，我还要补充说，完善定义的问题不再是问题。

10. 解决你的问题陈述

我知道我现在有掉进无穷循环的危险，但可能你已经注意到了，正确认识问题本身就是个问题。因此，尽管使用各种创造性思维技巧来帮忙。有足够的方法供你选择：

你可以给自己问题陈述的创意配额。 或写 100个待解决问题清单。通过SCAMPER （译注：该词为7个英语单词的首字缩写，分别是：替代，合并，改变，放大，另作他用，删除，重新安排）来界定问题。这些只是众多方法的一小部分。

当然，你花多少精力界定问题与你投入多少精力解决实际问题，是难以达到的平衡，但通过练习也能做到。

我个人并不认为花55分钟界定问题，花5分钟解决问题，是很合适的比例。关键在于我们必须了解界定问题的重要性，改正我们甚少在此花时间的倾向。

事实上，当你开始更加注意如何界定问题时，你可能发现这通常比解决问题难得多。但是你也会发现，回报是值得这些努力的。

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原文链接：A graduate school survival guide: “So long, and thanks for the Ph.D!”
作者：Ronald T. Azuma
译者：Esther

版权声明：本文可以任意转载，转载时请务必保持作者、译者署名的完整性。

【编者注：长文。读起来需要耐心。我一口气通读下来的感受：即使你不是研究生、博士生甚至学的不是计算机专业，认真读下去也会有收获。】

摘要

计算机科学研究生生存指南，专门针对有潜力的学生或新生。在这本指南里，讲述了我希望自己读研伊始就能了解的事情，我可是很艰难地才学会了这些问题。本指南侧重于研究生需要的精神力量和各种技能，也讨论了获得博士学位之后如何求职，并提供了许多其他相关网页。

“再见了，谢谢我的博士学位！”

又名

“我渴望在一入计算机科学研究生院就知道而直到后来才学会的所有东西。”

Hitchhiker指南三部曲中的第四部指南
（若你觉得这牛头不对马嘴，显然你没有看过Douglas Adams）

by Ronald T. Azuma

v. 1.08

1997年首次出版，2003年最后修订

介绍

“欲知前方事，且问过来人。”
- 中国谚语

1995年2月一个阳光明媚的日子，在卡罗莱纳的碧空下，我递交了签过字的论文终稿。研究生院的工作人员对文件进行了最后一分钟的仔细核查，然后宣布通过了。在经历了6年半的辛苦奋斗，我终于毕业了！在走回计算机科学系教学楼时，我万分失望，天并没有开，吹号角的天使也没有飞下来宣布这具有纪念意义的时刻。在听到我这番话时，Fred Brooks博士（我的评委会成员之一）评论说，“悲哀的事实是，你今天没比昨天长进多少。”“那倒是”，我回答说，“但重要的是我比6年半以前聪明多了。”

那是两年前的事情了，自那之后，我有大量时间反思我的研究生生涯。反复触动我的一点是，如果我一入校就能神奇地知道我递交毕业论文时了解的一些事情，研究生生活会变得多轻松啊~可惜，我都通过艰难学习才了解的。当然，对于很多东西这是不可能的：研究生院的目的在于通过经验，学习这些内容。不过，我相信其他东西可以提前教授。不幸的是，甚少有人提供这样的引导。虽然所有的东西我都得刻苦学习，新研究生可能会从我的经验以及我所学到的东西中受益。这正是本指南的目的所在。

本手册很少探讨技术问题。技术能力、智力和创造力当然是在研究生院获得成功的重要因素。比如，我恐怕没有哪位计算机科学的学生从未盼望过自己的数学功底再深厚些。然而它不仅仅是告诉你如何变得杰出，就像下面这段类似笑话的暗示一样。

费曼解决问题的运算法则：
1) 写下问题。
2) 努力思考。
3) 写下答案。

想要在研究生院出色，你并不需要成为天才。你必须有适当的智商，但过了某个点之后，我想在决定是否能成功时，其他特性显得更为重要。

本指南覆盖了区分“明星”学生与普通学生的特性以及社交技能。哪些学生能够自我激励，积极主动，寻找克服障碍的方法，口头笔头沟通能力都强，能与评委会和其他系成员友好相处以便配置资源为自己所用？哪些学生看上去好像知道“系统如何运作”，能够把事情做好？想在研究生院里表现出色，这些优点并非独特之处；它们和在学术或行业领域里成功所必需的优点别无二致，这大概就是为什么我所认识的尖子生中很多人都是先工作了一段时间才又回到学校。

本文针对计算机科学的低年级研究生，但是这些观察覆盖面很广，足以应用于其他技术领域的研究生教育。我的结论势必受我个人具体经历的影响（我在北卡罗莱纳大学教堂山分校计算机科学系完成我的互动计算机图形业论文），但我想它们仍具有普遍性，其他学院和其他计算机科学专业的读者可能也会感兴趣。显然，这都是我的一家之见，不能代表其他个人或组织的观点。有些观点或许颇有争议，可若非如此，读起来也就索然无味了。本文的部分内容摘自我在北卡大学进行“博士求职”和“在行业研究中费时一年的观察”讲座时的非正式谈话。这两场谈话的听众都比我在北卡大学进行非正式技术谈话时的听众多，这就告诉我，学生们肯定对这些话题感兴趣！

为什么要获得博士学位？

“当研究生如同成为7个小矮人。开始，你又笨又害羞，到了中间，你通常体弱多病（打喷嚏），身心疲惫（瞌睡虫），而且爱发火（脾气暴躁）。好在最后，人家都叫你博士，然后你就幸福啦。”

每个博士生必须知道答案的最基本的问题是：“我到底为什么读这个学位？”

这个问题问得好。学习时间很长。报酬微薄，福利甚少。毕业后，博士的薪水确实比学士和硕士高，但这个差额无法弥补在学校读书时的机会成本。硕士的时间报酬比博士高。说到社会地位，研究生并非高高在上。

如果你没有合理的答案，那么就别读博士了。我再重复一遍：如果你没有磐石般坚定原因来读博士，那么最好读到硕士就得了。

为什么？因为完成博士学业是条漫长而艰辛的道路，沼泽遍地，随处是风雨飘摇的独木桥。你有可能踩到地雷，不得不停下，四处兜圈子，寻找其他出路。如果目标对你很重要，那么这些障碍不会影响你完成自己的旅途。可如果你不知道自己为什么走上这条路，那么你就会垂头丧气，很可能半途而废，徒然浪费几年青春。

在我第一次参加博士生笔试之后，我就面临着这种处境（当时属于博士生入学考试）。我因四分之差而失之交臂，然后我必须得决定下学期是否再考一次（让自己再次投入到数周的准备当中），还是拿个硕士学位就走人。

我读研时并非把博士学位当作首要目的。因此，这次考试结果迫使我回答那个基本问题“我这么做到底是为了什么？”经过相当长时间的灵魂探索，我找到了自己的答案，决定再考一次，通过了，然后继续攻读博士学位。
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我读博士是因为我希望毕业后能够找到研究工作。我希望用最先进的技术工作，对其进行拓展。我不想“让昨天的技术离明天再近一点”。我想要一份我感兴趣，具有挑战性并且很刺激的工作。虽然硕士学位可以让我有机会驻足研究工作，博士学位会为我创造更好的机会。而我不想生活有遗憾。如果我再考一次博士，再失败，那我可以说，命中注定如此，然后就可以继续自己的生活。我将无怨无悔，因为我已经尽力可仍然无法做到。可是，若我不再参加次考试，拿个硕士学位就走，五年后我还在做沉闷无聊的工作，那么我这辈子每天晚上都要清醒地躺着问自己“如果….会怎样？”如果我再考一次，通过了，会怎样？那么我是不是就可以做自己喜欢的工作了？我可不想落入这种境地，可不想在后悔中度过余生。

也算是事后诸葛亮，我认为我能够顺利完成博士学位的主要原因之一是我没有一次通过。说起来很讽刺，但生活有时确实很奇怪。首次失败让我回答了基本问题，让我有坚韧的精神继续前进，不畏艰难险阻。

我的答案是，如果你毕业后的目标，比如成为教授或学术界、政府或企业的研究人员，需要博士学位，那么你应该读博士。你的答案可能与我的不一样。只要你有自己矢志不渝的答案，那就足矣。如果你没有答案，那么就别让自己难受啦，也不用读博士了。

学术界亦商界

“谨记黄金法则：有金子的人制定规则。”

学术界即商界，研究生是个职位头衔。在私立大学尤其如此。学术界是非常特殊的商业。它当然不是真实世界，与普通企业世界运作方式不同。然而，它无论如何都是商业，作为研究生，你必须这样看待。在我意识到这一点之后，研究生院变得更加合情合理，我也更轻车熟路了。如果你把研究生院当作“象牙塔”，远离政治金钱问题以及实际社会中的种种担心，你会非常失望的。如果你不相信我，看看Pepper White的《理想工厂》（在参考书目中列出），了解下MIT研究生生活。

有少数研究生，富裕独立，或有奖学金支持他们所有开销。可这样的学生极少。我们大多数都需要经济支持，比如当助教。总而言之，助教奖学金对学生更理想，因为可以直接用其资助你需要完成的研究。

助教奖学金从何而来?教授们必须从外部机构募集资金。这包括政府机构如国家科学基金会（NSF），国防高级研究计划署（DARPA），海军研究办公室（ONR）等等。私人公司也资助一些高校研究，不过这种情况不太常见了，金额也少了，而且主要以设备捐赠的形式。这些组织不是捐钱做慈善就完了。他们希望用自己的钱取得些成就。现在，越来越多地采用工作演示合同，到最后必须要拿出来给大家看。这意味着，一旦对方给了钱，教授必须参与工作演示。他们很少自己亲历亲为，通常找些积极主动又能干的年轻人，他们愿意为了微薄的收入长时间的工作。换言之，他们资助助教奖学金。

助教的工作对于学术界至关重要。如果助教未能成功进行研究，那么最终演示就无法进行，资助机构可能不满意。他们可能选择将来不资助你的教授，那么就会使教授的研究项目中止。如今，僧多粥少，那么多教授和研究者争那么一点研究经费；这是竞争市场。为此，每位教授都希望有出色的学生。这些学生能力最强，可以完成履行资助合同所要求的研究。

这意味着你必须把助教当工作。必须给教授证明你能完成工作，善于合作，能够与大家及时沟通你的成果以及做好其他普通工作所需的大多数特性。这也就是为什么本指南接下来的部分好像是为普通工作单位而写一样。

你从中得到什么？开始，你或许只能做与资助合同相关的任务。但最后教授必须足够灵活，资助你自己的具体研究计划，使你完成毕业论文。你的薪金和学费豁免应该足以让你节俭生活而不负债。你将学习所选专业的领先技术，对自己感兴趣的科目进行前沿研究。如果你觉得这种报酬完全不够，那么你压根就不该读研。

底线：要认识到学术界是一种特殊的行业，也要认识到你在这个企业中所扮演的角色。如果你工作出色（如下文说，有着卓越的谈判和人际关系技巧），你的需求和教授的需求都能满足。但在你担任助教职位时，千万别以为提供给你的计算机、研究设备、教职员工和其他资源是你的与生俱来的权利。千万别把这当成理所当然的！大多数存在只是因为你的教授能够筹款为你提供。反过来，你必须利用这些资源尽自己最大努力来完成协议的另一方面。如果你工作不出色，要是教授将来不再资助你，你也别大惊小怪。他们不必为你提供助教职位，也不必让你使用他们掌控的计算设备。而没有资金，没有学费补偿，不能获得所要求的计算资源的学生就是该学期要离开大学的学生。

如何确保你是最佳最理想的助教？往下读！

研究生院是另一场球赛

“别让学校影响你的教育。”
- 马克•吐温

“IQ测试只用于预测学习成绩，仅此而已。如果我们想要能预测生活成功的东西，我们需要发明全新的其他测试。”
- 罗伯特•扎乔克 (Robert Zajonc)

如果你读博士，你会发现研究生与本科非常不同。如果你读硕士学位，那么研究生可能与本科差别不大（取决于你在哪里获得你的学位），只不过这些课程更深奥更高级。但对于博士生，研究生是全新的球赛。能够成功的学生都很早就意识到这些问题，并且作出必要的调整。

研究生院并非主要关乎上课。开始要上课，但后来可能不会有多少课。人们通过他或她的研究而非所上的课来判断新近毕业的博士生。我无意冒犯我的教授们，不过读博士所学到的大部分东西来自课堂以外：来自自己的研究，参加会议和同学交谈。研究生院的成功并非上完几节课，而是顺利完成研究项目。

研究生院更像学徒制度，每个学生有自己的项目，而师傅可能帮上忙，也可能帮不上忙。这就好像教学生游泳，把他们丢在池子的深水区，然后看谁能活着游到池子的另一边，谁会被淹了。好像把学生锁在钟表厂来培训钟表设计师一样，给他们几座能走的时钟，各种钟表零件和制造钟表的机器。而指南却不完整，甚至师傅们自己都不知道到底该怎么打造明年的模型。

想要在博士课程中出色，所需要的技能与本科不同。本科教育通过课堂项目（不会超过一学期）、论文、期中考试和期末考试来测验你。大部分时候，你都独自工作。教授可能都不知道你姓甚名谁。你班上的其他同学都考一样的试，完成类似的项目。但在博士课程中，你必须选择完成独一无二的长期研究项目。对我们大多数人而言，这意味着你必须学习如何做研究及其全部后果：与教授、教职员工和同学紧密合作，互通结果，克服障碍寻找出路，打好各种关系等等。

我并非说，考试和成绩在研究生院无足轻重。完成博士学位的两个最大障碍之一是通过资格考试。（另一个则是找到合适的论文课题。）但因为研究生院不像本科教育是应试教育，要求不同的技能，GRE和本科成绩并不能很好地说明谁会名列前茅，谁会掉队，不像招生委员会所认为的。这些测试不衡量创造力、耐力、人际关系能力、口头表达能力以及其他很多重要特性。

以下几个章节将讨论这些特性。

主动性

“主动者与被动者之间的差别可谓昼夜之别。我说的可不是25%-50%的效率差别；我说的是5000%以上的差别，尤其是如果这些人又聪明，又明白事理，对他人感受也非常敏锐。”
- Stephen R. Covey《高效人士的7个习惯》

论文代表你在自己独特的项目中采取主动，全身投入的个人研究成果。如果你期望导师牵着你的手，告诉你每一步该怎么走，则你未能领悟论文的意义。博士生必须表现出主动性，才能顺利地完成论文。这并不意味着教授的引导不重要，而是这种引导应该高屋建瓴，而非处于微观管理层面。如果你仅仅完成教授告诉你的具体项目，那么你应该加强主动性。

在UNC（北卡罗莱纳大学），有一个关于前校友Joe Capowski的著名轶事。多年前，学校有一个力反馈机械手臂，用于分子可视化和对接试验。问题在于如何将其搬到学校。这个机械手臂可是又大又重的怪物，而且在伊利诺伊州芝加哥的阿贡国家实验室。不凑巧，当时卡车司机正在闹罢工。Joe Capowski凭着自己的主动性（也没有告诉任何人），飞到阿贡，租了辆的士，然后把机械手臂一路开回北卡，最后把账单递给计算机科学系！多年后，Joe Capowski竞争教堂山市参议会，并赢得一席之地。Fred Brooks教授为他投了一票。我仍然记得Brooks博士的话：“他的政见我不敢苟同，但我知道他志在必得。”

可能Joe Capowski 的轶事有点极端，不过这说明只要你不是个毫无规矩的人，要求宽恕总比要求许可要好。有些大学（如MIT）非常善于培养研究生的“能做”态度，因此他们的学生更果断，更有创造力。高级研究生的特点之一是他们知道哪些类型的任务需要许可，哪些不需要。这种知识来自经验。总体上，高年级研究生乃是最有自由采取项目主动权的人。这种特权是赢来的。你越能证明自己可以独立工作、能够开始并完成适当的任务，你的教授才越有可能放手让你独自做自己想做的事情。

耐力

“让我告诉你引领我达到自己目标的秘密。我的力量完全来自我的耐力。”
- 路易斯•巴斯德

你不是非得成为天才，才能获得博士学位。（当然了，是天才也不妨碍啦。）不过，没有谁能毫无耐性就能把论文完成。一篇论文通常要花数年写就。对项目时间从未超过四分之一学期或一学期（到最后，不管项目做得怎样，都能凯旋回家）的本科生而言，这也算是文化冲击。没人事先告诉你论文到底需要多长时间，所以难以看到路的尽头在哪里。你会遇到各种难以预料的问题与障碍，把论文拖个数年数月。在此过程中，很容易心情沮丧，毫无动力。如果你对写论文没有耐性，你压根完不成。

坚韧意味着即使你觉得消沉或事情不顺利，也继续坚持。比如，读研第一年我很不喜欢。直到离开UNC，我才跟别人说起。我并没有做项目，只不过是专心上课，有些课我学得不好。我也没有归属感，甚至还在仔细思考自己到底适不适应。不过，我继续坚持，夏天来临时，我在系里找了份工作，从而更多地投入到研究中，也更享受读研生涯。想要拿到博士学位，就得练就“厚脸皮”，免得你太脆弱，遇到一丁点困难就放弃。

作为研究生，我学到的一个教训乃是：写完论文的最佳方法是每天都做点促使论文完成的事情。如果你就剩动笔写了，那么就每天写一点论文。如果还有研究要做，那么每天就做一部分研究。别等你“有了灵感”或者感觉很有创造力时才这么做。这种纪律性可以引领你走过阳光灿烂的日子，也陪伴你走过阴雨连绵的日子，确保你能够最终完成。

灵活性

“回想当年读研时，我学会了如何在没有资金、权势、甚至没有办公空间的情况下生存。研究生在学术金字塔的最底层，所以他们必须从裂缝中挤出资源。如果你在看望远镜的队伍末端，你得在山顶转悠来进行观察，等着其他观察者的空隙时间。在实验室里，你需要一个什么小设备，晚上借，夜里用，然后在别人注意之前赶紧还。我没有学到多少天体物理，倒是自然而然地学会了偷奸耍滑。”
- Clifford Stoll, The Cuckoo’s Egg

“中国人把好运称为机会，他们说机会每天都在敲你的门。有些人听到了，有些人没听到。光听到机会叩门是不够的。你必须让他进来，欢迎他，和他成为朋友，然后与之合作。”
- Bernard Gittelson

灵活性表示利用各种机会、各种合作，而且愿意根据需要变通计划。作为研究生，你在学术图腾杆的底部。本科生级别都比你高，尤其是在私立大学（因为他们才真正付学费！）。你不能对任何人发号施令。因此，你的方法也好，研究项目也好，都要灵活行事。

比如，你可能无法如愿地使用实验室设备，或者可能由于你无法控制的原因，设备突然被禁止使用了。你该怎么办？你能找到替代品吗？或者减少需要该设备的时间？或者在一般正常人都不会使用该设备的零碎时间来使用？或者重新定义自己的课题方向，这样再也不用该设备？

事情有好的一面，也有坏的一面。高度有效的研究生和普通研究生的差别在于前者认识到这些机会并善加利用。Gary Bishop来UNC可和我没有关系，但当他来了之后，我意识到如果他能成为我的导师，我的研究进程就会快很多，所以我做了转变，那对我的研究生生涯大有裨益。合作和意外走运的机会确实存在，但是你得足够灵活才能认出它们，利用它们。

人际技巧

“对于人类，诚实是个度的问题。工程师在技术和人际关系方面总是很诚实。这就是为什么要让工程师远离客户，远离浪漫的想法和其他无法面对真相的人。”
- Scott Adams《呆伯特理论》

“我可以计算天体运动，但无法衡量人类的疯狂。”
- 以撒克•牛顿

计算机科学系的学生一般不会因为人际关系出色而闻名。我们当中有些人之所以进入此领域是因为机器比人好懂。虽然计算机也让人崩溃，它们至少依照逻辑行动，而人类通常并不如此。然而，你的研究生生涯以及此后的路在很大程度上取决于你打造维护与导师、评委会、研究和支持的教职员工以及同学之间关系的能力。这并非意味着你必须得成为交际花。我本人不是外向的社交型性格，将来也绝对不会那样。但是我很努力地学习并遵循人际关系技巧，这对我的研究生生涯以及我当前的业界研究位置至关重要。

可能你要问，为什么这很重要？如果一个人学术上很出色，还不够吗？答案是否定的，因为情况和本科生时期大不相同。在研究生院和上班后，你必须依靠他人，通过与人合作才能达到自己的目标。为了将此问题说清楚，我摘录了Kerry J. Patterson的一篇文章，名为《组织：随意而煽情的一面》，该文章发表于1991年秋季刊的The Bent：

我首次了解到组织喜怒无常人性的一面大约是在15年前，当时我在研究工程师和科学家的职业生涯。研究设计要求我每天花8个小时进行一对一的采访。其中有两个小时，我就“职业”问题向工程师、化学家、物理学家或应用数学家发问——他们都供职于财富500强企业。在这120分钟里，被采访者谈论组织的危险。两个小时简直不足以分享他们的故事。所有人都精力充沛地谈论了自己的职业生涯。大部分人都因组织“随意而煽情”的一面倍感受挫。有些人了解了体系运作，从而学会了控制，而有些人却未能做到。

作为研究设计的一部分，我们需要和低、中、高成就者进行对话。这本身就是个有趣的练习。为了确定绩效等级，我们会在高级经理人面前放上其组织中10-50人的姓名。每个名字都整齐地打印在3*5的卡片正中间。要求经理对员工自上而下评定之后，对卡片分类。通常，经理先将名字分成三四堆，然后对每一堆重新分类。无论采用什么策略，这个练习通常只需要几分钟。同样地，被访问的专业人士的负责人也能够自上而下地对多达50人进行排列。这几乎花不了三分钟，也不要抓耳挠腮，唉声叹气。三分钟。虽然对于接收端的人而言，政策看上去模棱两可，可是高层人士却能一清二楚地判断他们的业绩。

这种绩效评定（由不受采访的人士进行）随后被当作可靠的方法。我们这些进行采访的人试图使预测评定的信息浮出水面（独立的衡量）。在评定等级中名列前茅的科学家事业如何？又是什么毁坏了相当不错的事业？当然，科学威力可能会有影响。而且也确实如此。

但是技术威力却不如科学威力那样具有预测性。我们发现可以通过受访者对他人和政策的态度在一两分钟内判断出他们属于哪个绩效分类。被经理评为低绩效的人俨然把组织政策论为毒药。他们对行业中的人为因素尤其不满。他们反复强调宁愿独自研究，而不受任何人情世故的干扰。他们把组织的社会方面强调为“随意而煽情”。他们听上去好像爱抱怨的史波克。

对比而言，绩效顶尖者在政治体系内找到了行得通的方法。他们并非完全认同这些政治观点，也不像大学里反对政治的愤青，更不会表现得像面带笑容的销售人员。这些是经常位于各自领域顶端的职业科学家。他们的言谈举止都很像科学家。他们与那些位于图腾柱底部的低分者之间的差别显而易见。他们找到方法与组织、他人及政治和平共处。他们既能把握硬件，也能处理善变的人际关系，从而爬到自己领域的巅峰。

工程师和科学家不是唯一发现组织人际关系令人厌恶的人。随着我们将调查扩大到教授、会计和其他专业人士，研究结果惊人地相似。所有人都觉得政治阴谋令人厌恶。只不过有人能够找到方法来掌握社交方面——顶尖人士。

学生通常都鄙视政治，而就其最基本最积极的形式而言，政治不过是将事情完成的艺术。政治最主要地就是允许谁做什么，谁获得资源（财力、人力、设备等等）。要想完成你的研究，财力资源和人力资源你都需要。如果你不能与某些人合作或引起他们对你的不满，你就无法得到这些资源，也就无法完成自己的研究。

举个例子，我尽最大努力避免冒犯哪一些人呢？是我的评委会吗？非也，因为与导师和评委会健康的争论和谈判对于在合理时间内毕业至为重要。也不是我的同学们，因为他们大多数人的帮助我都不需要，他们也不需要我的帮助。关键团体是研究和支持教职员工，包括研究工作人员以及所有支持人员（体制管理者，网络管理员，音频-视频专家，电子维护，光学工程师，机械工程师，尤其是各位秘书）。我需要他们的帮助才能完成研究，而他们不直接需要我。因此，我把跟他们建立保持良好的合作关系当作头等大事。

培养人际关系主要是尊重他人，确定他们不同的工作方式。该表扬的表扬，对于他们的帮助要认可并予以感谢。知恩图报。尊重别人的专业知识、建议和时间。如果你错了要道歉。要认识到不同的人工作方式各不相同，激励因素也各异——你越理解这种多样性，你就能够越好地与他们互动，激励他们帮助你。对于有些人，请他们吃饭，或者给他们篮球赛的票会有出其不意的效果。

这是一个真实的例子：在我研究的某个阶段，我需要对Pixel Planes 5图形计算机中的低级代码进行大幅修改。而这需要我所没有的专业知识，不过一位名为Marc Olano的研究生有这方面的知识。我应该怎么借马克的专长来完成我所必需的变更呢？

找到马克，摆明我的问题，然后让他来做变动不是好方法。马克不需要这些改变，需要的人是我。因此，我应该完成大部分工作。指望他来完成工作是对其时间的不尊重。

事实上，我是这样做的，向马克解释了问题，他给出了解决草案。我回去自己工作了几天，尝试实施解决方案。一部分行得通，可另一部分卡壳了。就在那时我才又找到马克，请他帮忙。这样做，我表示我尊重他的时间，希望尽量减少他的负担，让他更愿意帮助我。数月后，当他和Jon Cohen需要我帮忙建立系统展示他们的软件时，我非常乐意回报他。

人际互动大有学问，非笔墨所能形容。我在本节所能做的就是（希望）说服你们这些技能对于你们的研究生学习有多么致命，如果你需要改善这些技能，我也鼓励你加强学习。我自己也有许多地方需要学习。我建议大家从阅读《高效人士的7个习惯》和《赢在性格》（这两本都在参考书目一节中列出）出发。《如何成为明星工程师》（在参考书目中列出）一文对此也有探讨。

组织技巧

“未能计划就意味着计划失败。”

因为学术界也是一种行业，你总得有自己必须承担的责任。你得与访问者见面会谈，提供展示、参加会议、按时完成项目。如果组织无序，你就难以完成这些义务。在学术上很出众的学生，如果表现出“心不在焉”的个性，或者因杂乱无章而闻名，那么他的前途就要大打折扣。

关于各种不同的时间管理和组织技巧，你可以在当地的书店找到许多相关书籍。本指南不会探讨这些问题。找一本合适的书来用。我强烈推荐参考书目所列的Stephen Covey的书。但是不论你选择什么系统，要确保这对你有用。我从没有发现任何人用我的分档计划，可这对我很有效（减小了存放和寻找信息的整体时间）。真正重要的是方法是否可行。

有个比喻我觉得很有用：像玩杂耍那样来组织你的任务。同时杂耍几个球需要计划和技巧。你必须在每个球落地前抓住并抛起。一次只能抛一个球，正如你一次只能完成一个任务。你抛球的顺序非常关键，正如工作顺序通常会决定你是否能够如期完成任务。最后，一旦你开始某个任务（接球），你希望尽量多做，这样可以在短时内忽略它（尽量往高抛，这样一时半会下不来）。否则，你就得浪费不少时间在两个任务之间转换。你有没有见到玩杂耍的努力让每个球都离地一样高，每秒钟都在手忙脚乱地接球或抛球？

Randy Pausch (卡内基梅隆大学的一名教授)就时间管理有一套笔记。在他的指南中有三个字总结了最关键的步骤：毙电视。他要求你把缓急轻重分清楚。对博士生而言，什么最重要？应该是完成论文，而非《老友记》每集必看。这并不是让你放弃生活中所有其他事情，而是说要知道优先顺序，相应地分配时间。

沟通技巧

“没有用心写的东西通常读起来也毫无乐趣。”
- 塞缪尔•约翰逊

“表达自己以传达信息，而不是给别人留下印象；如果你能传达信息，你自然就给别人留下了印象。”
- Fred Brooks

总让我惊诧的是，很多商业文章都将良好的沟通技能排在雇主希望在雇员身上所看到的技能列表顶端，可这种技能很少能够找到。可你知道么，情况的确如此！

书面和口头沟通能力对于博士生以及研究者打造良好印象举足轻重。至少，论文答辩时你需要做口头陈述。但你也要准备好写技术论文和报告，在会议上做演讲，向访客团队做演示。如果你的写作和演讲能力一流，你会赢得认可，从同学中脱颖而出。在重要访问者或者重大会议上，尤其千真万确。

相反地，如果你无法良好地沟通，那么毕业后你的职业选择就非常受限制。教授大部分时间都花在沟通上：教书，筹款，带研究生，记录成绩（通过成绩单、视频、视图等等）。在各行业中，我们都需要沟通能力强的人，这样他们可以进行团队工作，了解商业和客户需求，呈现他们的结果，筹资，在项目和人员管理中转型成为领导角色。如果你技术出众，但却不善沟通，那么你的成就将局限于你独自完成的事情，你的工作和学术事业成长都会受限制。

很不幸，不是所有研究生都在演讲或学术写作（这可不同于写作文）方面受过训练。这些技能都可以通过学习掌握！如果演讲和写论文不是你天生的强项，你也不用担心。我开始读研时，对口头演示感到很不自在，所以我不懈努力地学习、上课、阅读这方面的内容，然后练习。这不容易，可是很值得投资。如果你需要练习，可以在会议午餐上参与非正式谈话，参加Toastmaster，研究好的演讲者看看他们是怎么做到的。

要讲述这个主题的所有方面，那又需要一本指南（请查阅SIGGRAPH 关于准备和进行演示的页面），可能录像比书面文件效果更好。不过，几个基本观点如下：

• 组织很重要。在前几段或前几分钟，得让我知道，我为什么应该看你的文章，听你的演讲。弄清楚我们将要知道的东西和我们已经了解的内容。
• 幻灯文本的字体要足够大，让坐在后排的人都能看到。在巨大的演讲厅，这意味着每张幻灯不超过6-7行，字体最小28号。让人惊讶的是，在多少可视化专家（尤其是终身教授）的演讲中，幻灯片压根看不清楚。
• 多样化才能吸引人。变换你的节奏、语调和音量。强调要点。环顾四周。添加视频、图片、真实例子。
• 不要站在屏幕前把大家的视线都遮挡住。你会很惊奇地发现人们经常这么做自己却意识不到。
• 指出你工作的不足之处。这可增加你的信用。同样地，该表扬的地方要表扬。
• A/V （音频-视频）工作人员交朋友！管理音频视频是吃力不讨好的工作。如果事情都顺利，那就好，因为本来就该如此，所以谁也不会说什么。可是，如果出了差错，所有观众都会回头看控制室。你得协助A/V工作人员来帮助你。每次都应提前检查测试设备。告诉他们你在演讲中都要做什么（比如，我要播放三个视频）。要确保你上讲台之前，了解每个设备如何运作。演示完成之后，要感谢A/V人员的帮助！

信心是成功演讲的关键。获得信心的方法是做个好演讲。如果你刚开始起步，这就是第22条军规。不过，一旦你掌握了，这就会成为良性反馈循环，让演讲变成享受。

对于毕业后想从事研究工作的博士生，撰写并发表论文至关重要。良好的写作能力会显著增加论文被接受的机会。当我还是个年轻的研究生时，读到我不能理解的文章，我就想“啧，我肯定太笨了。”如今，我要是读到相同的文章，就会想“老天，这文章多烂啊。这些作者的解释工作和表达方式都不到位。”如果是我审核那篇论文，这种反应足以让我退稿了。

论文应该投给哪儿呢？教授会帮你做决定，不过，我建议盯住你认为有可能被接受的最佳会议或期刊。给高端会议或杂志投稿并不比给其他杂志或会议投稿需要写得东西多。如果你不把目标放在高端，你永远都不会知道自己能否成功。计算机图形领域略有不同寻常之处，那就是发表文章最理想的地方是会议，而不是杂志。要知道杂志发布投稿可能需要数年；而会议的周转时间就快多了。

最后，不要忘记和教授以及团队成员们沟通。让评委会随时了解你的进展。我做的一件事（很少有其他人这样做）是写简短的（一屏幕那么长）状态报告，然后每周虔诚地用电子邮件发给我的教授和团队成员。这可以有效地让每一个人都了解我的最新动态。这也是记录自己进展的好方法。如果我需要想起6个月里做了什么，我有足够的状态报告可以查阅。教授和经理们对这个简单方法的欣赏之情会让你倍感惊奇。同时，我还会在每周的报告末尾引用一句幽默的箴言，对读者表示感谢。

如果你在实验室工作，当你到达某个目标，取得了成绩，告诉大家！邀请你的教授和同学，向他们展示！这可是双赢。一方面大家知道了你的进展和硕果，另一方面，你可以得到宝贵的反馈和建议。

选择导师和评委会

“实验室里有些学生其实只受一位论文导师的监督。这对那些独立又自觉的学生很合适。其优点是，你只需要和自己的神经打交道，而不需要应付导师的神经。”
- 摘自《在MIT人工智能实验室如何做研究》

想要顺利地获得博士学位，选择合适的导师可谓生死攸关。导师必须是了解你专业所有内容的人，而且还应是你相处得来的人。我刚读研时，我以为导师-学生关系会很近，不论是学术上还是生活中。而实际上，这种关系是由导师和学生选择的。可以很亲近，甚至导师会邀请你在家吃饭，也可以很疏远，比如每学年见一次面，就是为了提醒教授，学生还活着。

选择导师的基本问题是，选择资历浅（非终身）教授，还是选择资深（终身）教授。非终身教授出行较少，通常时间更多。从不在城里停留的导师，你很难指望从他那里得到帮助。非终身教授的学生少一点，和你竞争时间的人也少。他们对你的研究会更投入——写代码，半夜还在实验室呆着。非终身制员工如果渴望成为终身制教授，则必须精力充沛，努力工作，而这种工作习惯会对他们的学生潜移默化。不过，终身制教授亦有其优势。通常他们可以用最雄厚的资金，最丰富的资源来支持你。他们不必和学生在刊物和知名度上相互竞争。学生也不必经历导师未能获得终身制而离开大学的风险。终身制教授更深谙游戏规则，可能提供更好的指导、人脉以及毕业后的工作。

我的导师是非终身制教授（实际上，当时他连预备终身制都不是），不过我的评委会里有几位终身制教授，其中包括我专业中最资深的教授。这样，两个领域里的最佳人选我都有了：主要导师每天的关注加上评委会的资源和经验。

教授们在研究生中培养自己的声望。有些因为研究生毕业快而知名。有些则压根见不到人，学生得用很长时间才能毕业，或者根本拿不到学位。有些人会规定学生必须做什么，而有些则随着学生的兴趣。多方打听。你掌握的信息可能很有启发性。如果情况变了，另一位教授更满足你的需要，如果能够全面取胜，不要害怕换老师。

在挑选评委会时，应确保他们涉及你论文的各个方面。你也得保证所有的评委会成员都能出席答辩会！如果你的评委会里有好几名教授都常年旅行，让这5、6名成员全体出席三个小时的口试或报告会，就异常困难。在安排这些会议时，首先要看看最难找到的教授什么时候在，然后再把其他委员会成员添加进去。

平衡与远景

“人生苦短，若你不停下来四处张望，可能会与其失之交臂。”
- 摘自电影《春天不是读书天》

“总体而言，人们对车的保养比对自己身体还要精心。”
- Scott Adams《呆伯特的未来》

读研时，我对自己的首要任务了解得一清二楚：拿个博士学位。别人说我“像激光一样聚焦”于该目标。回望过去，我可能专注过头了。生活中除了读研，还有其他更多内容。保持健康，保持心智健全对于达到毕业这一首要目标都至为关键。

在我们这一行，重复性压迫损伤（RSI）是主要的职业病。腕管综合症不过是RSI的一种。如果你不知道如何把自己的工作空间打造得符合人体工程学的要求，现在就学！本指南后附的Pascarelli参考是关于这个问题的良书。我有十几个朋友同事都饱受此病痛折磨。情况严重时，RSI足以让终结我们的事业。如果你不打字，想要在纸上写文章、写计算机程序或演示都太困难了。不要让这种情况发生在你身上！防范于未然才对。最近我一直举重来锻炼自己的肩膀和手腕，也算是额外的预防措施。

获得博士学位有如跑马拉松。如果你想跑到终点，你必须学会调整自己的步伐，照顾好自己的身体。很不幸，学生们通常像赛跑选手那样来跑马拉松。短期内非常具有生产力，可因为没有正确饮食、锻炼、花时间充电，他们跌倒在路边。只有不忽视这些方面，你才能将长期生产力最大化。读研时，我花时间沿东海岸旅行，从波士顿到奥兰多。这是我减压充电的重要环节。我还跑步锻炼。中间小憩时，我在图形实验室安装的小环里打篮球，还在办公室放了把吉他。想想看什么适合你。

读研时，你很容易迷失自己的前景。周围有那么多聪明勤奋的学生，很容易觉得自卑，失去自信，失去信心。可是你若没有信心认为自己确实拥有完成论文所需的能力，当事情变得艰难时，你很容易支持不下去而掉队。我觉得和“现实世界”保持联系很有用，提醒我自己研究生人口在整个人类并不具有代表性，这样我就能够保持自己的观点。你考上研究生，因为你已经向教授们证明，你有着在一般大学生中并不普遍的潜能和技巧，遑论大多数人——千万别忘记！

博士求职

论履历：“一个人最接近完美时就是填写求职表之时。”
- Stanley Randall

真实世界：计算机科学系学生毕业之后要去的地方；轻蔑语（“可怜的傻瓜，他拿到学位了，得走进真实世界去了。”）。在程序师中，讨论真实世界里的某人与谈论死人别无两样。”
- the fortune program

在毕业前几年就开始找工作比较理想。网络非常重要：当你在研究生学习的中后期，尽量让其他地方的教授和专业人士注意你。一种方式是在其他地方谈论你的工作。这不是什么难事，因为许多研究单位都喜欢举办会议，带入新的思想。出席会议，暑假里在别的地方打工，都是增加曝光率的办法。与其他学校的研究生和工作人员结交朋友。随身带上自己的名片。在主要访问场所和重要访客交谈。有将近两年，我都在UNC经办非正式“图形午餐”座谈会。也就是说，我是众多UNC访问演讲者的联络人，这有助于我认识他人。此外，也存在一个“明星”系统。有些特别出众的研究生被教授称为“明星”，这对于在CMU(卡内基梅隆大学)或其他知名地点获得面试大有帮助。如果你能走上这条路当然很好，但是千万不要只依赖这个！

网络之所以重要是因为上面有很多工作。我得到HRL的工作，部分原因是早在开始求职两年以前，我自费访问过那里。那意味着，当我递交履历时，我对他们可并非只是一张纸而已。你不应在报纸广告上找工作，而应在大型杂志中的通告里、会议中、网络上，通过你的人脉来找工作。对于商业中的工作，去人力资源部门，找招聘负责人，直接和他打交道非常重要。

什么时候开始要求面试呢？当你能够谈论自己的毕业论文时，就可以开始了。不要太早也不要太晚，因为每个地方你只有一次机会。学术位置通常有一个特别的“季节”（正如入学一样），秋天开始，转年四月左右结束；商业工作一般没有这问题。求职和面试过程可能长达数月；在时间分配上要加以考虑。

短短几年，就业供求情况就会产生翻天覆的变化。我今天（2003年1月）在这里说的求职市场多么强大，等你读到我的文章时，可能早已过时了。比如，我求职时（1994年底到1995年初），好工作不容易找。如果每个告诉我“我们没有永久职位，不过，你想做博士后吗？”的单位各给我一美元，我就能吃不少顿午饭了。可到了1997年左右，图形职业市场变得非常强劲，很多人都得到多个高薪录用。1998年对于寻找预备终身制教授职位的人乃是黄金年。我知道不少朋友在当年找到了很好的预备终身制职位。所以2000年，当我修改这份指南时，我说求职市场很繁荣，需求非常大。当然，科技产业从那之后就开始走下坡路，至今尚未恢复元气。现在，产业和学术界的研究职位都难找多了。要是运气好，当你读这份指南时，市场将会大有好转。

在开始求职之前，提前确定你的目标和参数以及你准备推销自己的角度。比如，我的强项是系统，所以我在求职信中突出这一点。如果时间允许，针对不同的单位，选择不同的方法。你的论文决定了谁会关注你，谁不会关注你。争取至少从校外得到一封推荐信。

本指南不打算探讨面试的基本问题；你可以在不少书中找到这些内容（如参考书目所列的Martin Yate 和 Bob Weinstein 的书）。不过，我想讲几条秘诀。不要在面试当天才到，尽量避免周一和周五。对于刁钻甚至不合法的问题，要做好准备，不过也可能你碰不到。在面试前，把每个地方的家庭作业做足！人们面试时对自己想加入的机构竟然所知无几，这经常让我目瞪口呆。如果目标是大公司的研究实验室，你可以很轻松地在图书馆找到华尔街日报的文章、年报以及股东报告。如果你的目标是学术位置，可以查看明日教授网，作为参考。如果你在大学面试，找份课程目录，使用他们的编号计划来描述你可以教授的课程。面试应该发现更多信息，而不仅是销售自己。45-60分钟的研究演示非常关键；千万要一丝不苟地完成。面试创造面试。这是说，如果你已经在其他地方经历了许多面试，这会让你看上去更受欢迎，因为其他人都想录用你，这也让你更容易获得更多的面试。在你的网页上公布自己的面试计划，广而告之。有段轶事是有个学生接收到很多地方的面试通知，不过都是在斯坦福面试之后！记录你的交谈对象，交谈内容以及时间。这样，当在几个竞争者之间周旋时，可使事情变得简单明了。自己领域里的重要会议是计划初始面试的好地方，这让你迈出了第一步，因为对公司或大学而言，这很划算。你要见的人就在那里，所以节省了他们给你提供机票和住宿的费用。

录用乃是等待的游戏。准备好面临诸多挫折。你需要书面录用书，或者若没有正式文件，你也应该书面接受或拒绝。进行谈判，但要了解自己的强势与弱势。起薪可能不如工作类型、福利以及发展潜能来得重要。毒品测试和其他因素日益寻常；你必须得决定如何应对。

哦，对了，薪水。这是每个人都想知道的。关于学术界（任期制度）的薪水，你可以从每年的Taulbee 调查中获得具有代表性的数字，在计算研究新闻报刊和《ACM通讯》中可以看到。要知道这是9个月的薪水。你能否获得资助提供暑假两三个月的工资会使你的底线有很大的区别。还有，教授可以通过顾问每天收入$1000-2500，不过这在有声望的教授中比较普遍。商业界的数字比较难获得。Maisel和Gaddy参考是我唯一能够找的年轻博士生收入的详细调查资料（后附有图表）。硅谷自身就是个联盟，工资比任何其他地方都高出很多。但是在你决定搬到Palo Alto之前，记住那里的生活成本也是最高的。1997年7月，在印第安波里斯6万美元的收入所提供的生活水平与圣何塞10.1万的收入相同！如今，生活成本的差异更大了。硅谷稍微像样的房子都超过50万。在JobStar工资调查网上可以看到IEEE 和EE时报所提供的更普遍的计算机科学薪水调查。

使用网络，自己寻找薪水信息。不要直接问别人的薪水，即使你很了解对方，也得万分小心才是。你可以给对方提供数字，然后看他们如何反应。他们觉得你说的数字高了，低了，还是基本合适？看看人们的反应，你就能对市场行情有个大概了解。

在估算报酬时，要考虑福利和预计的工作负荷。如果同样职位，每周工作80个小时，那么10万的薪水也不那么吸引人。传统地，在新创业的公司和硅谷的职位中，股票期权占了报酬的一大部分，可随着技术泡沫的产生，情况不复如此了。

工作及报酬类别随职位类别不同而有着天壤之别。学术职位有预备终身制，研究人员（非终身制）和博士后。重点大学的预备终身制职位难以企及；出类拔萃之外，还得靠运气。更多信息，请参考Feibelman和Ralston。预备终身制还需要大量时间和投入。如Randy Pausch所指，终身制是一个竞争过程，你要和其他助教以及已经成为终身制的教授相比较。如果他们用了六年时间，每周花70个小时得到终身制，你就别指望每周只花40个小时就能搞定。如果你觉得自己需要预备终身制职位，那么博士后虽然工资低，但可为你的履历增添光彩。一定要读Feibelman的书，里面告诉你博士后的生存之道！总而言之，学术职位的报酬不如产业丰厚，但是高校有更多自由和声望，学术气氛更浓厚，长期稳定（如终身制）。创业公司、普通的商业职位和商业研究职位大相径庭。经济方面，创业公司可能收益最大，尽管这是个大赌注。如果想在创业公司打工，可以看看Kawasaki和Bell的书。要做好准备，工作时间会很长，而且会与研究圈脱离联系。产业研究处于生产工作和学术研究之间不上不下的地位，产业和学术的优缺点同时并存。

以下两图是我找到的学术与行业薪水的最新数据。

上图摘自《计算研究新闻》2002年3月刊，显示了最新的Taulbee学术薪金调查结果，其中，工作了9个月的助教薪水平均为7万-8万之间。

上图摘自2002年11月刊的《计算研究新闻》，显示了行业职位报酬（以11个组织689份答复为基础）。不足为奇，从2000年到2001年，奖金和股票期权的预期报酬显著下降。行业报酬高于学术界，虽然Taulbee的数字仅为9个月的工资（而非12个月）。加上暑期薪水和其他补贴，差别缩小了。然而，《计算研究新闻》估计助教和副教授的总体报酬比产业界同行落后了25%。

毕业后，不论你在哪里工作，要和校友保持联系。你可能会跳槽，从一个地方到另一个地方，但是你的学位不会变。如果你与母校以及学长们保持良好关系，那可是人脉的有利基础。

结束语

“毕业论文并未完成；而是被放弃了。”
- Fred Brooks

下面的故事名为《黑带的寓言》，节选自James C. Collins和Jerry I. Porras所著的《基业长青》一书。

在黑带授予仪式上，一位武术家跪在大师面前。经过数年勤学苦练，徒弟终于达到了顶点。

“在授予黑带之前，你必须再通过一个考试，”师傅说。

“我准备好了，”徒弟回答说，原以为会有最后一轮的比武。

“你必须回答最基本的问题：黑带的真谛何在？”

“我旅途的终点，”徒弟说道。“我全部辛苦练习所应得的奖赏。”

师傅期待更多答案。很清楚，他不满意。最后，师傅开口了。“你尚未准备好。一年后再回来。”

一年后，徒弟再次跪在师父面前。

“黑带的真谛何在？”师傅问道。

“是我们这一行最高成就的象征，”徒弟回答说。

师傅沉默良久，还在等待他的回答。显然，他不满意。最后，师傅开口了。“你尚未准备好。一年后再回来。”

一年之后，徒弟再次跪在师傅面前。师傅再次问道：“黑带的真谛何在？”

“黑带代表开端——纪律、练习以及追求更高标准永无止尽的历程的起点，”徒弟回答说。

“正确。现在你可以接受黑带，开始你的职业了。”

我认为，这个故事有两点值得学习。

首先，博士学位是你事业的起点而非顶点。不要费心让这成为你的至高点，尽早脱离这种想法。

其次，如果你能和那些过来人交谈，并学习他们的经验，那么你可望提前两年毕业。

祝你好运！

【编者注：很高兴你能把这篇文章完整地阅读下来，我想一定受益良多。关于更多的附注和原作者推荐的书目请移步至原文页面末尾查阅。感谢你宝贵的时间，感谢作者，感谢译者Esther。】

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• Milton Chang：如何创建组织 (2009/05/13)
• Luciano Passuello：爱因斯坦解决问题的秘诀（以及你可以使用的10种具体方法） (2009/04/10)
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• 饥饿 (2008/11/19)
• 颠覆教育 (2008/11/06)

判定头脑风暴是否足够有效（即达到预定目的）有以下四项因数：

1. 参与者是否最大化地榨取出自己脑中的点子；（量多）
2. 所有点子的平均质量是否够高；（质高）
3. 产出的点子是否有充足的差异性；（域广）
4. 最终点子的质量决定于参与者的评估能力。

所谓头脑风暴，一般理解为“大家一起来碰撞思想”的意思。但根据上面四项影响因数，还要加上几个前提，比如起至关重要的独立思考，这就好比群体智慧不被沦为乌合之众的四个前提一样。

大家互相评估各自的独立思考成果

那么激发出高效头脑风暴的标准步骤便出来了：

1. 邀请各行各业的人们参与进来。
2. 保证参与者之间无法交流，平等对待产出的每一个点子。
3. 以个人为单位对众多点子进行评估，比如Digg和Comment。

如果项目小组的成员进行远程式头脑风暴，步骤可以变形为这样一种范式：

1. 设定出头脑风暴的题目。
2. 建立一个可提交表单。
3. 最后产出一个可Digg和Comment的网页。

如果现实中的项目小组成员进行头脑风暴，步骤差不多，但尤其需要强调：

1. 交流隔离：每一位都要独立思考。
2. 平等：可以提出任何点子，哪怕对自己的项目不利。
3. 公开评估：仍然需要创建一个可Digg和Comment的网页，这一步骤不能被频繁的开会表决代替。

那么，你有没有参与过头脑风暴的实际经历？

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• 当观点不和的时候 (2008/01/09)
• 学会如何学习 (2008/01/29)
• 如何解决问题 (2008/04/04)
• 如何有效提问 (2008/04/13)
• 如何更聪明 (2008/03/30)

• 提问前，请先搜索、搜索、搜索。总之自己先尝试着解决问题。即使不得不提问，也要在提问中体现出自己曾经努力思考过，并且愿意与回答者共同解决这个问题。
• 提问时，要问对人，因此要找对地方再提问，相同专业、兴趣的人会很自然地扎堆，形成各式各样的社区。
• 用最简洁的文字最清晰的思路描述你要提出的问题。自己读读自己的提问，看看是否真的是自己想问的。
• 具体内容：问题症状、所处环境、自己努力解决后的结果。客观的描述问题，不要注入自己的个人情绪和主观判断，更不要写一些无意义的要求或各种多余的求助语气助词、短语。
• 描述出最终目的，而非描述想要达到目的的过程。意思是说，有的人描述的是在解决更高一级问题的过程中遇到的问题，而也许这个过程本身就是有问题的，根本无法通向最终目的。
• 提问过程中，礼貌很重要，但不要犯贱。解决问题后再感谢也不迟。

原文在此：《提问的智慧》。由yafrank翻译，谢谢yafrank。

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• 如何解决问题 (2008/04/04)
• 如何更聪明 (2008/03/30)
• 如何反驳 (2008/03/30)
• 下一步做什么 (2008/02/09)
• What I learned today (2008/02/05)

1.理解问题

• 首先，你需要理解待解决的问题。
• 有哪些未知量？有哪些已知量？有哪些条件？
• 已知量足以满足条件吗？条件是否充分到确定出未知量？或是不充足的？或是多余的？或是矛盾的？
• 绘制图形，采用适当的表示法。
• 把条件分离成不同的部分。能把它们记下来吗？

2.设计一种方法

• 然后，找出已知量与未知量的联系。如果找不到联系，可以思考些辅助问题。最终你将得到解决方案。
• 以前遇到过与之神似的问题吗？
• 以前遇到过与之相关联的问题吗？是否有可用的定理？
• 看一看未知量。想一想有没有类似的问题包含类似的未知量？
• 如果有一个问题与你先前遇到的问题、解决方法相关的话，是否可以利用它？可否利用它的结论？你可否引进一些辅助量来使上述建议成为可能？
• 你能否重新叙述一遍问题？Could you restate it still differently? (这句怎译？）返回定义。
• 如果你无法解决提出的问题，试着先解决最相关的问题。是否可以想象出一个更易理解的相关问题？一个更普遍的问题？一个更特殊的问题？一个类似的问题？是否可以解决问题中的一部分？保留一部分条件，其他的都扔掉，离确定未知量还多远？为何会因此不同？能否从已知量中获得有用的信息？能否想到其他数据来确定未知量？能否通过改变未知量或已知量或都改变，使得改变后的两者更为接近？
• 是否利用到了所有已知量？是否利用到了所有条件？是否利用到与问题有关的所有基本概念？

3.执行设计出的方法

• 其次，执行你所设计出的方法。
• 执行你设计出的解决方法，核对每一个步骤。能否确定每一步都是正确的？能否证明它们是正确的？

4.回顾

• 最后，检查获得的解决方法。
• 能否核对结果？能否抵得住争议？
• 能否派生出不同的解决方法？能否一眼就看清楚？(Can you see it at a glance?是这么翻译吗？)
• 能否利用这个结果，或者得出一个方法，以此来解决其它问题？

本文译自”G. Polya, How to Solve It“，本人英语水平真的有限，还请大家多多指正。

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• 如何有效提问 (2008/04/13)
• 如何更聪明 (2008/03/30)
• 如何反驳 (2008/03/30)
• 下一步做什么 (2008/02/09)
• What I learned today (2008/02/05)

• 做你喜欢做的，哪怕是利用业余时间，越积极地去做就会变得越聪明。
• 阅读、学习，很重要；反复实践，更重要。
• 时刻记录自己脑中的点子，然后定期整理筛除。
• 做一名blogger。
• 与聪明的人为伴。互联网可以让你更容易地接触聪明的人。这样可以激励自己，因为谁都不想成为周边朋友中的落伍者。
• 妹妹你大胆地往前走。别老缠着那些你已烂熟于心的事，找点刺激的来难为自己吧。
• 环境很重要。别老在同一个地方做同一件事，换个地点，你会感觉到新鲜的气息。
• 找到大方向，握紧方向盘，朝着它前进，不要让鸡毛蒜皮的小事缠住你而误了正事。
• 给自己些紧迫感。过多的快乐会让自己松懈，当一名针对自己的批评家，但不必妄自菲薄，更不能低估对手。
• 吃些深海鱼油，里面的”欧米伽3″不错。
• 再紧张，也不要喝咖啡，它会让事情变得更糟糕。
• 多喝水，毕竟大脑中的成分大部分都是水，对吧。
• 适量睡眠。睡少了，容易疲劳；睡多了，反而更容易困。(后一句是我自己加的)
• 多走路，至少持续20分钟，沿着安静的地方散步，可以让大脑放松地思考下一步最该做些什么。

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• 谦卑的态度 (2008/02/18)
• 如何解决问题 (2008/04/04)
• 如何有效提问 (2008/04/13)
• 如何反驳 (2008/03/30)
• 刺猬理念 (2008/02/15)

DH6. Refuting the Central Point.
The force of a refutation depends on what you refute. The most powerful form of disagreement is to refute someone’s central point.
……
The author’s main point seems to be x. As he says:

<quotation>

But this is wrong for the following reasons…
(paulgraham.com)

我把被PaulGraham称为反驳的最高阶段总结为三步：

1. 简要复述你将要反驳的观点；
2. 引用你刚才复述的原文；
3. 解释你反驳的理由。

我们可以把这所谓的最高阶段理解为”可能形成”一个有效反驳。真正能反驳对方的，不是形式，而是你的理由。但在互联网环境下，这种形式却是最易读的，我们应该在论坛或者博客的交流或反驳时使用它。记住，它可以凸显出你的观点，但不能决定反驳的有效性。但至少，我们不会为了反驳与被反驳而沦为trolls。

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• 快公司转型分析之笔记 (2008/02/11)
• 当观点不和的时候 (2008/01/09)
• 如何解决问题 (2008/04/04)
• 如何有效提问 (2008/04/13)
• 如何更聪明 (2008/03/30)

1. 寻找榜样和同好。
2. 技术支持。
3. 跟踪学习教育博客。
4. 委派任务。原文说分配给每个老师不同的blog来跟踪阅读，然后根据特定话题交流收获。这就好比强制性的”多读多写”，难道我们非要像对待学生那样地对待老师吗？也许这是入门的唯一途径吧。原文强调了等待委派任务的老师来自于”your team”，这个团队本身是志同道合的，拥有共同的志趣，是一切一切的前提。
5. 读书、学习、讨论。面对一个新领域，懂得如何教学的老师更要像学生那样善用自己的教学法教育自己。这是老师的优势，也是成为某一领域的老师的必经之路。不过国内这方面的书似乎没有……
6. 举行线下聚会。这一点我很赞赏，聚会或例会的重要性是网上交流不可比的。但地域隔离问题也很麻烦，而在传销领域里的解决方法是，主讲人跑会 场，这就好比国外的福音传道士，专门到各地演讲打气，起到穿针引线的作用。我认为，线下聚会是任何线上社区走向成熟的一层窗户纸，破了便成了。
7. 使用网上书签服务。我认为，学会使用twitter要比学用del.icio.us有价值的多。
8. 创建维基wiki。我认为，了解wiki存在的意义、会使用wiki创建简单条目即可。
9. 加入一个在线的社交网络。益学会等待你的加入。
10. 维护一个自己的博客。这是达到”多读多写”、”讨论交流”的外在体现。
11. 在课堂进行实践。这是我们的终极目标。前面的一切都是为了让这一步进行得更为完美有效。
12. 与同事分享自己的学习成果。当我们进行了实践，我们自己就已经成为了福音传道士，把自己的收获分享给同事，蝴蝶效应便因你而生。

总的来说，国内的软硬件环境比不上国外，但内在要求是相通的，即找到志同道合者共同学习、讨论、分享。不必为缺乏使用线上工具的经验而苦恼，进入了环境后，自然就会有人帮助你。成为21世纪的教育家，真正需要的是身为教师勇于改变、善于学习的一颗心。

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• 如何通过自我发展成为21世纪的教育家 (2008/02/12)
• 孩子拿什么赢得未来 (2008/02/14)
• 离散式组织 (2008/03/23)
• 孩子拿什么赢得未来, day 3 (2008/10/05)
• 孩子拿什么赢得未来, day 2 (2008/02/18)

If there’s anything that can have a significant impact on you and your team, it’s this decision. If marketing is the product, then choosing which product to market is your most important moment. Here are some of the reasons I’ve used (and have seen others use) to make this decision:

• It’s something a major customer wants
• It’s something our technology can do easily
• Someone with a lot of power and authority in the organization really wants it
• It’ll be fun
• If we don’t do it, our competition will
• It’s important to our community or society
• It’s cheap
• It’s easy
• It will increase our margins
• It appeals to our competition’s base, thus growing our market share
• It’s Bob’s turn
• It locks in our base, making it less likely they’ll be stolen by the competition
• We didn’t launch this one last time, so its turn has come around
• It will make us look smart
• It’s the next logical item
• I love it
• It responds to an RFP
• It will burnish our reputation
• It adds a feature that our CEO really, really wants
• We have a salesforce to support, and this fills in their grid
• Our investors tell us that this is a must-have
• It will increase traffic to our site
• I can sell it to customer X
• It’s a copy/improvement over something our competition is doing
• Our current stuff doesn’t meet regulations and this does
• The critics will respect us
• We’ve come this far and quitting now costs too much
• A huge market dominator promises to promote it if we build it
• A big retailer says they’ll carry it
• A key employee is bored and this will keep them busy
• We have unused capacity in the plant

(via)

二、

某天放学后，我们聚在一起，开始逐字分析我们过去的宣言文字，理顺澄清学习的使命。一小时之后，我们得到一句话：“……学校社区的成员将培养对学习的终身热爱，欣赏多文化体验，支持多样化学习经验。”(via)

三、

Creating S.M.A.R.T. Goals
Specific
Measurable
Attainable
Realistic
Timely
(via)

一是决定”下一步做或选择什么”的依据；二是在决定”下一步做什么”之前要思考”做”的本质，比如使命；三是定制计划的一个系统模式。

先说二。思考本质很重要，这样可以避免偏离靶心。但我们往往在执行的过程中把它给忘了，或者更可能出现的是将原本制定的计划在行为上加以人为的修改，怎么 容易怎么执行。这必然导致整体效率低下，让每个个体无所适从，只得被动随大流了，这样不断恶性循环，想要再重新执行使命，可就难得多了。

再说一。问自己”下一步该做些什么”，答案会有很多种，那么先后顺序的选择就很重要了。上面引用了不少原文给出的影响因素，供大家参考。在看原文之前，我 同样按照习惯自己也想了想。总的来说，解决事情应该先重要后紧急。关于什么是重要的，可以按照思维导图，在纸上画一画，中心写上”使命”或”品牌的联想物“，然后思考需要做哪些事情来完成使命，那些便是重要的事情了。

三不用多说，是一个系统的总结，告诉我们如何制定出更”聪明”的目标。具体怎么完成它们，还得靠我们自己的本事。

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• What I learned today (2008/02/05)
• 谦卑的态度 (2008/02/18)
• 装孙子式的姿态 (2008/02/16)
• 如何解决问题 (2008/04/04)
• 如何有效提问 (2008/04/13)

现在回想起来，有两点感触：一是想起了那两位团队成员，合作得非常愉快，没有他们就没有”跟上播客”，anyoung的声音、AlexHong的激情不时地冲进我的大脑，迫使我不要忘了那段回忆；二是那每天2小时疯狂般地收集并整理资讯，让自己感觉这一天过得极其充实。

现如今，我仍然每天在GoogeReader上分享值得阅读的内容，并且以成为大家的资讯过滤器为荣。不过，”读过”不如”写过”，我想7年来每天不断更新OLDaily的Stephen一定深有体会”写过”的好处；还有Dave Winer，从1997年就开始更新weblog了，那时可还没有blog这个概念呢。

那么，也许我应该将当天学到的内容写下来，相信这样一年下来一定会有不小的收获吧。(tag:what I learned today)

一、

When copies are free, you need to sell things which can not be copied.(via)(全文翻译)

电影被拷贝、音乐被拷贝、网站被抄袭，放在互联网上的东西，复制的成本是零，那么如何让自己的产品在互联网上分发的同时还能够产生利润呢？
作者总结了八点，简单的说，分别是：减小顾客获得产品的难度、为顾客量身定做、为顾客提供有偿支持、帮助顾客甄别信息的真实性、顾客可以通过任何设备获得产品、顾客可以亲身体验融入产品之中、让顾客直接把钱交给产品的缔造者、帮助顾客发现新事物。
在阅读这篇文章之前，我也自己思考总结了一下，同样简单的说说：信任是一种价值、稳定是一种价值、排外是一种价值、便捷是一种价值、特殊情感是一种价值、社区环境是一种价值、无奈也是一种价值。将这些价值附加到产品之中，应该就不怕被复制了。

二、

前提条件：
1）你不能从零开始建设集市，你必须先有一个原始项目。
2）你的原始项目可以有缺陷，但是它必须能运行。
3）你必须向用户展示一个可行的前景，且让潜在的合作者相信在可预见的将来它会变成一个真正漂亮的东西。
4）项目的主持者本身不一定是天才，但他一定要能够慧眼识别出他人的优秀想法。
5）项目的主持者必须要有良好的人际关系、交流技能和人格魅力。这样才能吸引他人，使别人对你所做的事感兴趣，愿意帮助你。
充分条件：
1）项目首先必须是你自己感兴趣的，但是最终能对其他人有用。
2）将用户当作合作者。
3）尽快地和经常地做出改进，多听取用户的意见。
4）健壮的结构远比精巧的设计来得重要。换句话说，结构是第一位的，功能是第二位的。
5）保持项目的简单性。设计达到完美的时候，不是无法再增加东西了，而是无法再减少东西了。
(via)

用修建集市的方式，造出一所大教堂。我希望我能做到。

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如果非要把自学这一过程简单化，也很容易。不过是某一事物引起你的注意，你对它产生 了浓厚的兴趣，设法以各种方式了解它，在了解其本质特性的基础上，对其灵活运用，仿佛它是你的发明。仿佛古时的人器合一、相濡以沫。学习好比是在谈恋爱， 总会有一见钟情的兴奋，但更需要的是长时间的磨合。所以我开玩笑地说，谈成恋爱的，自学能力都不低。

那么如何自己学会如何学习呢？
某人的一篇文章中总结了三点：意图性、传达性和超越性。主要是告诉老师如何教会学生学习，而我们可以利用它们来教育自己。

除此之外，那篇文章还强调，如果没有将知识联系或运用到我们的实际生活中，仅仅学会孤立的知识，是无法达到自学的效果的。
拿 我自己举例，在亲自接触Linux之前，我对它的唯一感觉就是好奇，看了不少杂志的入门文章，感觉晕晕沉沉，网上对它的评价是仅适用于Geek。如果我因 此而畏惧，那么这辈子将会被永久”骗”下去。但当我真正安装并亲手接触它时，那种感觉真是好极了，看似复杂的指令，当自己真正运用之时，便不再复杂了，里 面甚至蕴含着简单。所以说，孤立的知识只是半成品，实际运用才能发挥其真正价值。

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• 21世纪的教育家，day 2 (2008/02/13)
• 炸山 (2008/01/16)
• 河流与蓄水池 (2008/04/13)
• 教育与技术的融合 (2008/03/10)
• 改变自己 —— 但你并不孤独 (2008/01/21)

• 不过已经有人开始追寻思考者了。时刻努力着。
• 但是，当一个社区中存在观点不和的时候，身处其中的人们该怎么办呢？

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• 如何反驳 (2008/03/30)
• 进化 (2008/05/14)
• 资讯·实践·社区 (2008/03/14)
• 规矩 (2007/12/29)
• 特性 (2007/12/31)