原文链接：Are you indispensable?
作者：Daniel H. Pink
译者：Esther

版权声明：本文可以任意转载，转载时请务必保持作者、译者署名的完整性。

Seth Godin的新书Linchpin今日(2010/01/26)推出。和Seth所有其他著作一样，这本书会触动你的神经元，让你心跳不已。

作为激发谈话的部分内容，他就另外几位作者的著作采访了他们——谈及他们的观点与自己的观点如何关联。以下是Seth就Linchpin与Drive之间的关系对我进行的采访。

GODIN: 您的大作Drive让我非常激动。首先，这是本超级棒的书，其次，它对我完全忽略的观点进行了补充。我听说本书中的基本观点是艺术、主动性和创造力都不是我们为了得到奖赏而做的事情。它们本身就是奖赏。我说的对吗？

PINK: 诚哉斯言，Seth。太多人都有种错觉，以为人类完全受生物冲动和胡萝卜—大棒所驱动。 这两种动力当然有关系。但是，我们忽略了人类也有第三种驱动——自主生活，做得更好，做出贡献。举个例子，这个周末，有人准备练习黑管——即使这不会为他找到配偶（第一驱动）或者赚钱（第二驱动）。那为什么这么做？因为好玩有趣，也有意义。因为行为本身就是奖励。

GODIN: 如您在Drive第一页所说，这是我们命令—控制工厂体制几乎完全忽略的让人大开眼界的启示。在我们成长的这个世界，如果没有外部驱动（奖励、报酬或至少别人摸摸你的头），为什么自找麻烦？您觉得Ayn Rand会怎么说？

PINK: 首先，别忘记Ayn Rand本人是小说家和电影剧本作家——一位创作者。此外，我想如果她听到我说市场并非总是完善，一定会大骇不已。但我想她会看到她的偶像角色——比如Howard Roark——受内部欲望如自治、主宰和意义所驱动。

GODIN: 这是否解释了为什么有着不可抵御的创作需求的人总被那些几乎肯定得不到回报的领域所吸引（比如诗人、画家、剧作家）？

PINK: 不敢苟同。我觉得事情是这样的，商业界对有这些技巧的人并无太多奖励。如果想做这些事情，你也得不到回报。如今，这些用右脑的人需求量更大。话虽如此，这个星球上可能有14个人以诗人为职业谋生，不过，可能有100万人可以将他们的诗人才能用于自己的教师、剧作家、博主、记者职业，以及以创作为中心的其他职业和商业。

GODIN: 您是否同意我的观点，即如今每个成功的组织都需要这样的人——解决问题的人、自我驱动的人、艺术家？

PINK: 当然，绝对如此。

GODIN: 我们如何将这两种动机融合？我们怎么让人们将自己内心的艺术家精神带到工作中？

PINK: 不要再像对待牲畜一样对待人们，应该像对待人一样对待他们。不要用更甜的胡萝卜贿赂他们，也不要用更尖锐的大棒威胁他们，何不在工作中为他们提供更多自由，让他们做好自己喜欢做的事情，让工作场所充满使命感？如果我们更充分地挖掘第三种动力，我们可以使我们的商业重新生机勃勃，可以重新打造这个世界。

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• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)
• 当下的高成本 (2008/12/05)

原文链接：Who gets to decide what you want?
作者：Seth Godin
译者：Esther

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谁该决定你要什么？

当乔治华盛顿青春年少时，他真的、真的、真的想要部小汽车吗？

不大可能。

为了想要某样东西，你需要知道有这样东西。不过我猜，如果有人跟你推销，就会很有帮助。

幸福的定义之一是想要你可能得到的东西（或者反过来说，不要得不到的）。营销的一条定义是说服全世界，他们想要你的东西，不论他们是否买得起。

我们毫不犹豫地向员工宣传晋升的好处，以此激励他们，即使他们不可能全部得到。我们毫不迟疑残酷无情地用各种想象的到却得不到的圣诞礼物来逗孩子。

杂志和同龄人教会少女们想要什么。

开新测试药物的医生教病人想要什么。而医生是跟律师学的，如果他们不开这些药，律师就要迫不及待地起诉他们。想象你回到家，说，“医生本想给我另一种试验用药，可我拒绝了……”

这种指定的需求循环在好转之前，只会每况愈下。这是游戏原理决定的。

所以，事情又变成了个人决策。如果你决定自己想要什么（而不是让其他人为你决策），也许你可以选择真正让你和你所爱的人心满意足的东西，而且是你能够企及的满意。

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• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)
• 当下的高成本 (2008/12/05)

原文链接：Welcome to island marketing
作者：Seth Godin
译者：Esther

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如果你在小岛上做生意，每个互动都举足轻重，每位客户都弥足珍贵。

你能够兜售的人数有限，你接触的每个人都认识所有其他人，所以你随时都得拿出最好表现。你不能说句“难缠”，就去找下一个客户。你不能经营反反复复提供无穷无尽幼稚前景的广告。你只有一次机会留下第一印象，而在岛上，这个印象至关重要。

想想芝加哥的航空公司，由于不缺公务乘客，该公司就店大欺客，利欲熏心，再把他们和玛莎葡萄园的短途航空公司两相对比，后者知道人们总可以选择其他短途航空公司或坐轮渡，他们也知道自己的服务对象都很强，因为他们可不是源源不断。

可能你已经猜到了，正如我们这个日益缩小的世界上的大多数东西，所有营销者如今都在岛上了。

小岛营销观点正是Zappos模式。每次互动都很宝贵，同时也是让人愉悦的机会。市场营销人员不再用钱或平台耗尽市场来干扰或促进他们的成功。实际上，我们得像在岛上争取并悉心扶植许可经营一样。

从这个角度看，标题广告和各种弹出信息比从前更无意义。外包随机拨打电话来进行电话营销也是不明智的举措之一。很早以前，我们就已用尽了这些资源。

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• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)
• 当下的高成本 (2008/12/05)

原文链接：What’s off the table?
作者：Seth Godin
译者：Esther
校对：Lizunlong

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没有哪个项目是凭空想象出来的，没有哪个决定是孤立存在的，没有哪次谈判只需要白纸一张。

不过，你是否知道有哪些事情你不愿意去考虑？

如果报业公司规划自己的未来，关闭印刷厂这一选择是否会被认真考虑过？或者压根不得考虑？

计划一场犹太教士的婚礼，你可能根本不用费心去想BLT（培根、生菜、西红柿）三明治和龙虾。因为它们根本不在考虑范围内。

个人行销方案总会遇到一些没有先例的问题。辞职、退学、复学、跟老板摊牌，这些是不是属于你“不得考虑的事情”？我并没有问你，这些事是否行得通，我只是好奇它们是否真的就不得考虑。如果你不愿意考虑它们，那么你绝对会因此破坏衡量选择的思考过程。

巨大的市场营销突破往往来自于搞定那些被认为不得考虑的事。

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• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• Seth Godin：直接有用的项目反馈 (2009/06/14)
• 饥饿 (2008/11/19)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 让你的三角最大化 (2009/01/15)

原文链接：Textbook rant
作者：Seth Godin
译者：Esther

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前几个月，我一直在关注市场营销类课本。我觉得总体上这些相当具有代表性。既然这是我感兴趣的话题，我觉得值得关注。

要我说，给大学班级分配教科书是学术界的玩忽职守。

教科书很昂贵。50美元还算是便宜的，200美元更典型。多伦多一位教科书作者从微积分课本中赚足了钱，可以供价值2000万的房子。从表面看，这荒谬可笑。在写一本标准的教科书时，既不需要严肃的观点，也没有教学法的长足长进。只要标准就好。虽然那不容易，但也不该把你变成百万富翁。

课本压根没变化。课本叙述部分微乎其微。它们并非将你从无知之地带往真知灼见之地。事实上，即使最好的市场营销教科书也不过用一系列毫无关联的词汇、过于简化的问题和随意的举例将你包围。

它们都过时了，也与课程不符。2009-2010版的营销课本是我能发现的最时髦的课本了，可里面既没有Google和Twitter，甚至连许可营销都没有。

课本不具备买点。如今的课本比过去更多姿多彩，更活泼轻松，可远远谈不上引人入胜或鼓舞人心。没有人把书放下说，“没错，这正是我想做的！”

它们不可思议地不实际。不单是教授的课程，还包括历年来一直沿用的参考书目。

在维基百科的世界里，每个定义都在一点之遥，现在还让我背诵定义可真愚蠢。上下文在哪里？当我想给某人讲授市场营销（我确实一直都在讲），我从不像课本那样陈述信息。我从没见哪个博客帖子说，“等着，让我先解释我从课本中所学的内容！”

我觉得解决方案很简单。教授们应该花时间就他们觉得重要的课题设计文章、小节甚至整个章节，然后在线免费发布（那是他们工作的一部分，记得吗？）当你有一个班要教授时，收集100篇最佳文章，将其做成PDF文件，或放在kindle或网站上（甚或放在活页笔记本中），你就算大功告成。光是你的营销入门课就节省了15，000美元。每个学期。任何分配老套课本的营销入门教授都因偷窃或懒惰而有罪。

这个行业值得消亡。它占用了太多时间，太多金钱，浪费了太多潜力。我们可以做得更好。好得多。

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• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)
• 当下的高成本 (2008/12/05)

原文链接：Direct and useful project feedback
作者：Seth Godin
译者：Esther

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我谈的不是年度回顾（那很无聊）。我说的是，作为有待完成的项目的客户，你该如何工作。

可能是内部团队开发网站，可能是设计徽标的外部设计师。不论团队构成如何，作为他们的客户，你都处于两难境地。一方面，你想得到他们最好的东西，最具创造力的观点，充满激情的作品。另一方面，你希望你代表的人（你的老板，客户）感到满意。

而这就指向了反馈部分。（不是批评，是反馈）。

如果得到的产品不好，你该怎么办？如果偏离了目标，需要修改，甚至重头来过，你该怎么办？

以我的经验，组织项目有三种不同的方式。每种都引向截然不同的反馈回路。

1. 团队的目标是取悦你。
2. 团队的目标是制造他们喜欢并引以为骄傲的产品。
3. 团队的目标是创建优秀的产品。

2和3之间的差别比表面看上去要大。

第一种场景相当常见。它会产生读心术综合症，警觉的团队成员努力工作让你告诉他们你需要什么。如果他们可以读懂你的心思，他们就会很快取得成功。这种方法的真正问题在于团队甚少真正投入到项目中。他们没有主人翁精神，因为毕竟，目标是让你满意。除了你需要的，他们不会给你更多，因为他们如此努力地按照你所预期地给你。当团队认为你喜怒无常，是个极端利己的疯子，没有任何真才实干，问题就格外严重了。

第二种情况在请知名的自由职业者或机构或其他创作机构帮助时比较常见，他们提供的是自我。在此情况下，你就项目所说的任何观点看上去都像人身攻击。那是因为，在对你说“这是我们的产品”的当事人看来，那就是人身攻击。如果你不喜欢我的徽标、策略或代码，我当然会为此辩护。

你可以成功地与这些人合作，但这么做需要给他们一张白纸，而不是成为开发过程的一部分。

在第三种情况下，各方面的人都想要最好的项目，而且团队相信对于如何实现最好的项目，你有宝贵的见识。仅当桌上有相互尊重时，这才有效。他们必须尊重你，信任你的判断（不是组织判断，而是如何让项目成功的判断）。这意味着，“因为我就要这样”，不是有效反馈。

这三种情形我都见过。如果你真正拿事，那么第一种情形非常有效，你知道自己想要什么，而且你没有太多时间。如果你绝对信任团队，并且想将他们推到极限，那么第二种场景会有效。而当你拥有成熟的成员，投入的团队，足够的时间以及互相尊重，第三种场景可以行得通。

在第三种例子中，你该如何培养需要的信任与尊重？与团队一起坐下，共同评判其他工作。在你着手开发之前，花点时间就某人可以如何改进工作（设计、电影音效、徽标）给出反馈。通过赢得给出外部反馈的权利，才更有可能拥有内部反馈的权利。

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• Seth Godin：有哪些事情是不得考虑的？ (2009/06/22)
• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)

原文链接：Graduate school for unemployed college students
作者：Seth Godin
译者：Esther

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找到工作的大学毕业生数量比我们知道的其他任何时候都少——美国大学和雇主协会年度学生调查的一份报告表明2009年大学毕业生中，申请工作的学生中仅有20%被录用。那么，不幸的80%该怎么办？

毕业后一年里，尝试以下事情如何（不仅是一件，可以都尝试一番）：

• 每周花20小时为非营利组织经营项目。
• 自学Java, HTML, Flash, PHP及SQL。不只涉猎，而是掌握。[澄清：我知道你无法在一年之内成为上述所有内容的大师级程序员。我用“掌握”一词以跟“熟悉”区分开来，熟悉是你从类似傻瓜手册上学到的东西。我希望你能够写解决问题的代码，能够用得上，而且足够清楚；不是你编程编得很好，足以为Joel Spolsky工作。如果多有得罪，见谅]。
• 为儿童运动队当义务教练或义务助教。
• 创办运营在线社区，并使之成长。
• 为当地组织进行演讲。
• 为你关心的行业定期写新闻摘要或写博客。
• 学会流利地使用一门外语。
• 为你关心的行业项目写三份详尽的商业计划书。
• 自己出版一本书。
• 跑马拉松。

以上这些（待业大学生的研究所）足以击败法学院。

如果你每天早上六点醒来，别看电视，把这个清单当作你的工作，你会毫无问题地完成上述每一项内容。每一项哦！当你这么做时，你的职业前景会发生什么变化呢？

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• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)
• 当下的高成本 (2008/12/05)

原文链接：First, ten
作者：Seth Godin
译者：Esther

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简单地说，这三个字，就是新型市场营销的秘密。

找10个人。10个信任你、尊重你、需要你、聆听你的人……

这10个人需要或想要你必须销售的东西。如果他们爱这东西，你就赢了。如果他们爱上这东西，每人都会帮你再找10人（或100或1000，也或者就3个）。循环往复。

如果他们不喜欢，你需要新产品。重头再来。

你的想法会传播。你的业务会发展。不是以你希望的速度，而是比你能够想象地要快得多。

这种方法会改变你做的一切事情的态势与时机。

你不能再向无名大众推销了。他们不是无名氏，也不是大众。你只能向心甘情愿的参与者推销。比如这个10人团体。

时机意味着“推出”、新闻发布会和大型开幕式都是废话。按部就班地计划，然后形成突然的高潮，才是真道。好好组织，恰如其分地花钱。事实是，花费曲线（巅峰，然后逐渐消失）与你真正需要的东西正好是逆向而行。

从现在起三年，这条建议就会变得司空见惯，简直令人厌倦。而现在，这绝对和你平时所作所为大相径庭。

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• Seth Godin：严肃看待会议问题 (2009/03/31)
• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)

原文链接：Getting serious about your meeting problem
作者：Seth Godin
译者：Esther

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你有会议问题吗?有些人一天八小时都在开会。在福特，他们从前为了开会经常先开准备会，就是为了确保每个人都能简明扼要地把话说完。

如果你真得愿意解决你的会议问题，把事情作好，节约时间，可以尝试以下方式一星期。如果无效，我会很高兴地给你全额退款。

1. 要知道不是所有问题都一样。所以，为什么要开会？是不是每个问题都值得一个小时？有没有默认的时间长度？
2. 以五分钟的增量计划会议。要求会议组织有真正重要的原因，需要四个增量以上的实时晤面时间。
3. 要求准备。开会前给大家发资料来读，或给他们布置事情来做，否则（保留），把他们踢出去。
4. 把会议室所有的椅子都搬出去。我可是认真的。
5. 如果有人比最后到场的人迟到了2分钟以上，他们必须缴纳10元罚款当作咖啡基金。
6. 拿个煮蛋计时器到会场。它到时间了，你也结束了。不是你的错，是计时器的错。
7. 要求会议组织者在会议结束后10分钟内，向每个出席者发送简短的电子邮件总结，并附上措施。
8. 创建公共空间（要么一大块告示版或者简单的在线网页），允许出席者根据有用程度，按照1至5的标准为会议和组织者的评分。就是一个小方框，每个人都可以在里面写个数字。看看会发生什么。
9. 如果你不能给会议添加价值，那么就退出。反正之后你总可以读总结。

这全都是市场营销。这是作秀，让你的团队知道你现在对会议的看法完全不同。

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• Seth Godin：头十位 (2009/04/02)
• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)

原文链接：What’s your super power?
作者：Seth Godin
译者：Esther

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当我还是孩子的时候，我特喜欢《超级英雄军团》和《美国正义联盟》。这是贫民窟喜剧作家的漫画，有趣但又有点傻，一群超级英雄聚集在俱乐部，合力毁灭某种怪物，这怪物是任何一位超级英雄都无法单独战胜的。

不过，几乎在大多数漫画的开始都有这么一幕，即陌生人会见团队。不可避免地，英雄会自我介绍。当然了，蝙蝠侠或超人则无需介绍，但二线英雄（租金较少的）就必须介绍自己的超能力。

“我是黄蜂女。我的能力是缩成几厘米，用昆虫翅膀和火能量来飞行。”

有些自负的市场营销人员或许将之称作定位陈述或独一无二的销售主张。当然不是那样。那只是她的超能力。

当你遇到某人，你需要有超能力。否则，你不过是另外一次握手而已。别说，“嗨，我是唐，来自克利夫兰。”你应该说，“嗨，我是唐，我可以让你的故事广为流传。”这不是吹嘘或隆重出场。这是让介绍更有意义。如果我不了解你的超能力，我就不知道你能如何帮助我（或我可以如何帮助你）。

几年前，在一次会议上，我坐在某人旁边。当人们四处走动，介绍自己以及自己的职业时，他说，“我叫斯蒂芬，是个法官。”他可真够谦卑的，不说自己是最高法院的大法官显然是他的特权……就好像超人不必吹嘘自己的X光透视眼一样。

至于我们其他人，我们让他人了解我们是做什么的，对他们有什么帮助，就算是给大家帮忙了。

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• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)
• 当下的高成本 (2008/12/05)

1. 他善于从平日的细微经历中提炼出发人深省的道理，并记录、分享出来。
2. 他曾说过：“博客促使我思考” (What blogging has done for me is made me think.)
3. 他善于观察、学习、思考，哪怕对象是一名乞丐。

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• 向Seth Godin学习 (2009/02/27)
• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)

1. 他总能想出对买家和卖家都有好处的点子。
2. 他会结合新兴事物的优秀特性使自己的点子得到进化。
3. 他脑中有三根不断之弦：充分分享、充分连接、充分想像（或联想）。
4. 他时刻在思考（那些他所关心的）某某事物如何能变得更好。
5. 他善于探究大众心理，并由此联想出他人不敢想的妙招。

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• 向Seth Godin学习，day 2 (2009/02/28)
• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)

原文链接：TED Interview: Tribes Author Says People, Not Ads, Build Social Networks
作者：Kim Zetter
译者：Esther

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Seth Godin是位作家，也是位企业家。据《出版商周刊》报道，在他的新书《部落》里，他提出“持久而切实的变化由彼此相连，并与某个领袖某个理念相连接的一群人来实施最好。”

在接受Wired.com采访时，Godin探讨了自我在成功领袖身上的作用，找到你自己的内在感召力，还探讨了时机是否意味一切，或到底有没有意义。

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Wired: 部落到底究竟是什么?为什么它如此重要？

Seth Godin: 改变世界的宏伟想法有三个周期。第一周期是你可以像亨利•福特一样通过建造工厂来改变世界。如果你能让具有生产力的人去工作，然后赚钱，制造一些改变世界的东西，那么像亨利•福特和安迪•格鲁夫一样的人就可让改变世界的事情发生。

第二个周期与广告、电视、媒体和宣传有关。也就是，如果你充分谈论某个想法，并充分促使他人接受，它就可以改变世界。

第三个想法，我认为这个想法是如今大多数没有大量资源的人真得可以做到的，就是寻找并连接志同道合的人，带领他们到想去的地方。你可以以巴拉克•奥巴马为例，也可以以Tom’s Shoes的Blake Mycoskie为例。互联网意味着地理不那么重要了，因此，如果你能够找到1000名，或5000名或50000名想要进行某种改变的人，可以把他们连接起来，给他们指一条路，他们就会跟随你。你可以用那个部落，那群人来进行有意义的改变。

Wired: 是什么使得一个部落紧密相连？

SG: 能够成功做到这一点的人，他们的共同之处在于他们为部落采取行动，与部落的人共生死，而不是对部落做什么。有很多人，他们有着想要实现的计划，可有时太沉迷于自我和自己的计划中，忘记了如果想要部落跟随他们，他们必须喂养部落。

Wired: 那么，部落想要成功，领导需要放弃自我？

SG: 自我并不与之相关。有些人做这个完全不需要自我……也有Steve Jobs这样的人，他的自我比帝国大厦还要大，他也领导了一场运动。买苹果股票的人不是为Steve而买，他们为自己而买。他们这么做是因为这让他们觉得……好像一个起义者，创造阶级的一名成员，觉得自己有归属感。

Wired: 说起来苹果公司确实创建了一个部落，里面的人都想标榜自己与众不同，但这也给部落造成了不利影响，人们觉得部落走精英路线，而且很势力。部落会不会有变得太流行的危险？

SG: 你提出了有趣的两点。第一点是除非你有局外人，否则你无法有局内人。所有部落都有局外人。那才是部落存在的原因。如果每个人都是成员，那就不再是部落了……我觉得别人说苹果是精英主义，对它并没有造成任何问题。

你所谈论的第二点是建立局外人部落，为那些想被看做与众不同或独行特立的人建立部落这个是非而是的观点，因为一旦你建立了，就不再属实了。正如苹果所跳的那支神奇舞曲……比如说iPod，开始像我这样的人买iPod是因为我们想向世上其他人证明我们又酷又特别还走在时代尖端。现在，人们买iPod是因为其他人人手一部。所以它们就从革新产品流为默认产品。那是极其难以驾驭的路线，不过他们勉为其难地做到了。

Wired: 你提到了艾尔•戈尔。有趣的是，如果10年前他尝试领导全球环境运动，就不会成功。所以想要部落建立起来，时机必须合适。

SG: 我想我们中的科学家会说，几乎无法证明这是否正确。我们都是在既成事实之后才这么做。在事成之后，我们说，哦，没错，这样行得通是因为时机正好。说到社会运动，巴拉克•奥巴马或其他像他一样的人八年前能当选吗？……我所知道的就是当事情成了，那就是时机成熟的证据。

Wired: 你说了，不必鼓励部落去连接，他们愿意彼此连接。而你作为核心，并不需要做任何事。

SG: 并非如此。你需要做很多事情，但你不需要向人们推销他们需要连接这一事实。那是人们的天性。我们想和志同道合的人相连接。你需要做的很难，那就是创造一个平台——不论是鸡尾酒会或是技术——人们在其中可以克服社交摩擦，进行原本会觉得尴尬的连接。所以，为什么TED作为会议形式就可行呢？是因为在走了那么多路，花了那么多钱，大家预计你会加入TED部落。而如果TED会议不存在，你给名单上的人打电话说我们20个人何不坐在一起喝咖啡，这电话会让人觉得怪怪的……这就是进行运动的一部分——从事困难的事情来克服社交摩擦。

Wired: 所以这全部关乎感受需求，满足需求，鼓励连接。

SG: 需求总存在——连接的需求，起作用的需求。我认为是需求先来，然后问题出现，而不是相反的顺序……而领袖所做的，不论他们是带领小型基督教福音团体还是组织印度推翻大英帝国主义……是他们找到一群有着相同目标的特殊小群体……找到合适的人来支持。若没有艾尔•戈尔，威廉•巴克利就会带领遏制全球变暖之战，然后会由《华尔街时报》的编辑作家来完成……碰巧揭竿而起的领袖有一批天生的支持者，这些支持者都在寻找这个理想，这种连接，这项活动，而他正是带领之人……我的看法是人们并不是因为有感召力才成为领袖，人们有感召力是因为他们是领袖。

Wired: 有很多领导并没有感召力。

SG: 艾尔•戈尔现在有感召力了。他从哪儿找到这种感召力的？感召力出现是因为他在领导。我想如果你没有热情，你就无法正确透明地领导，也无法创建任何活动。热情与领导才能携手并肩，一旦你做到了，跟随你的人就会认为你有感召力……让你成为领导的并非你拥有一个有150名员工的公司。让你成为领导的是你在领导愿意被领导的人，带他们去他们想去的地方。

Wired: 在你面临太多选择，而有太多其他事情都需要关注时，你是如何将你的部落置于首位？

SG: 如今的领导艺术是10个人给你带来100个人，100个人给你带来1000人。当你有了1000名真正的拥护者，如Kevin Kelly所说，这些人就是将其变为运动的人。而不是你。你的任务是照顾、喂养、教育这1000人，这些人需要到自己的人际网络中去，将那里认识他们、信任他们、与他们同吃同喝的人带进来。你不用将你的信息传给陌生人，然后改变他们，因为你无法再改变任何陌生人。过去五年内建立的大型消费新品牌没有一个是建立在广告的基础上的。 Google 和 Facebook等等之所以建立起来，是因为一个人手牵手地带来了另一个人，而不是有人在Super Bowl上买了广告。

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• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)
• 当下的高成本 (2008/12/05)

原文链接：Seth Godin’s 7 Tips for Startups in a Down Market
作者：Andrew Warner
译者：Esther

版权声明：本文可以任意转载，转载时请务必保持作者、译者署名的完整性。

Seth Godin, Squidoo的创建者，是10本畅销书的作者，这些书帮助企业打造并推广知名产品。他尚未就如何在萧条市场中成长写过书，所以我致电他，代表Mashable进行采访。

他所说如下：

1. 认识到你将面临较少竞争

你应该知道这对你乃是最好的事情，因为随着那么多人退出，当赢家就更容易了。

比起繁荣时期，自我迷失的阶段变短了、程度也变浅了。

2. 注重于创建价值

重点不应是“我如何集资、招人。” 重点应该是“我现在如何创建价值。”

因为，你每天都在创建价值，连接那些觉得你不可取代的人，然后你本人就会成为不可替代者。

3. 预期成本会降低

要理解在经济不景气之时，不仅别人在你身上花的钱少，而你也必须少花钱来制作值得的东西。

4. 别像1999年那样大肆雇佣

看到各个组织竞争雇佣50人，因为他们觉得尽快做大很重要，这让我厌恶。而当他们裁掉20个人时却说这“不是他们的过错”。

当然是他们的错误。企业家先生，那完全是你的错，因为你开始就不该雇佣50个人。

5. 专注于不可取代者

目标不是你能多快聘用尽可能多的人。目标是你的人员多么不可取代。你能将你所建造的精华简化到什么程度？

6. 精简机构与庞然大物抗衡

让我们看看网络上的家庭公司。它们不是有1800万美元的“每日猛兽”公司，也没有几百几百的雇员。它们是Twitter, 团队人数很少，但都有非常一致的愿景。

7. 纪律严明

按照37signals的说法，如果你想遵守预算和时间，在达到预算或者到了最后期限，你必须发布新产品，这是你必须要做的。这可是场竞赛。

所以，那就是你该做的。你不要说我怎么才能找到足够的钱来满足规格？你要说，我怎么用我现有的钱来打造这个规格。

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• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)
• 当下的高成本 (2008/12/05)

原文链接：What is school for?
作者：Seth Godin
译者：Esther

版权声明：本文可以任意转载，转载时请务必保持作者、译者署名的完整性。

学校的意义看上去是个简单问题，可想想我们在上面花了多少钱多少时间，答案可就多了，有些是我们从未探讨过的，有些互相矛盾。我对教育有些许思考，我们如何利用教育推销自己，如何竞争，我遂意识到没有共同的起点，我们就难以理解到底该做什么。

所以，一份抛砖引玉的清单。教育的意义在于：

1. 成为有知识的公民
2. 能够为快乐而读书
3. 在雇佣所必须的技能方面受训
4. 在标准化考试中取得好成绩
5. 社会平均化，至少一点点
6. 抵御危险思想
7. 当家长们工作时给孩子们找点事做
8. 教导未来的公民如何顺服
9. 教导未来的消费者如何产生欲望
10. 建造社会组织
11. 培养帮助我们在世界舞台竞争的伟大领袖
12. 产生推动医学和技术发展的未来科学家
13. 为学而学
14. 让人们既有趣又有生产力
15. 消灭贫困阶级
16. 打造普通人不易跌倒的平台
17. 寻找庆贺神童，天才和精英
18. 确保孩子们学会适当锻炼，正确饮食，避免常见的健康问题
19. 教导未来公民服从掌权者
20. 教导未来雇员学会服从
21. 加强对艺术文化的欣赏
22. 教授创造力与解决问题的能力
23. 尽量减少低级拼写错误
24. 增加情商
25. 通过教授公民学与道德，减少犯罪率
26. 增加我们对生活的理解
27. 确保运动队有足够的队员

如果你有校董事会或校长的电子邮箱，或许你可以将此清单转发给他们（我希望不论出于什么原因，你都和他们保持沟通，因为那与你的未来和税务关系相当大！）这应该可以成为讨论的出发点。

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• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
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• 当下的高成本 (2008/12/05)

原文链接：Good guys finish…
作者：Seth Godin
译者：Esther

版权声明：本文可以任意转载，转载时请务必保持作者、译者署名的完整性。

昨天我收到一个小纸条，上面写道：“我很好奇能否事业成功同时洁身自好，因为我看到太多肮脏的勾当。我争取恪守良好的道德，可我也见很多成功人士谈论/传授“厚黑学”策略，这让我胆战心惊。”

“属灵商业”是个值得玩味的概念。你上班时的所作所为表现是你真实的一部分吗？当一星期盗名欺世的骗子，而周末变成正人君子，有这种可能吗？

按道德的方法行事，你还能取得经济成功吗？

我觉得网络打开了曲线的两端。一方面，厚黑学、诡计、欺骗、误导难以想象，难以衡量。确实有人撒谎欺诈，骗取流量和点击率，偷偷摸摸地赚得数百万元。

另一方面，透明度飞速发展。当你的Facebook档案显示历年来你与朋友实实在在的联络、接触以及帮助，你将很有可能得到好工作。

当你的客户服务政策让人心满意足而非天怒人怨，口碑相传会让你大有收获。当过去的投资者在博客里描写你如何成功，如何有道德，你就更容易吸引到新的投资者。

网络扩大了公共范畴，缩小了私人空间。而厚黑学要求私人空间存在并繁荣。曝光越多=遵守道德的玩家成功机率越大。

因此，在这个竞争激烈且曝光日益增加的世界，取胜的方法并不是因为你要违背天性，与曝光的浪潮相抗争而磨平所有棱角，行事诡秘。事实上，反其道而行之才是真理。在慷慨和公平上具有竞争力的个人与组织才能不断地打败那些勉为其难这样做的对手。

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• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
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• 当下的高成本 (2008/12/05)

原文链接：Love (and annoying)
作者：Seth Godin
译者：Esther

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目标是制造人们喜爱的产品。如果人们喜欢，他们就能原谅诸多问题。他们会谈论，会宣传，会回头再买，对价格也不太敏感，还会带来朋友。他们与你一起让产品做得更好。

如果你做不到招人喜欢，那么你或许可以让自己的服务或产品不那么讨人嫌。

我理解“招人爱”和“讨人嫌”并非光谱的两极，不过在此情况中，我想可以认为这两者是两个极端。

聪明的苹果市场营销人员努力制造大家喜欢的产品。聪明的美国航空公司市场营销人员应该努力打造一个不令人讨厌的航空公司。

曾几何时，Firefox是备受欢迎的产品。与其他替代品相比，它可谓神奇。你可以推广它，改善它。

几年前了，Firefox面临抉择。或者继续让产品更与众不同，更可爱（吸引小众，但大家对该产品更有热情），或者让产品不那么糟糕就可以了（然后让更多人有机会接触该产品）。现在，人们喜欢（但不喜爱）Firefox，他们继续使用它，思想传播开了，但是很慢。目标可是Firefox自己的人所选择的：继续让它不讨厌。对于热衷者而言，那是相当令人失望，可这是种策略。

另一个例子：我用iCal来安排自己的日程。它把新约会默认为上午9点，如果约会不是上午9点，我必须得手动修改。问题是：如果约会是下午4点，我将9改为4，iCal就将闹钟设置为凌晨4点。嗨，等等，我从来没有在凌晨4点进行约会。难道iCal不知道这个吗？那干嘛这么讨厌！像iCal现在这样，甚至就算略有改善，也根本没人喜欢它，那么工程师为什么不花时间让产品不那么糟糕呢？

iCal可以做点什么让产品受欢迎呢？让大家真正喜欢？显然，那需要大力气。那么可以做什么让它不讨厌呢？100件小事情，很容易的。

举个例子：Momofuku是纽约一家颇受欢迎的餐馆。人们喜欢它是因为（而非尽管）他们如何讨厌。他们古板到令人厌烦。座椅也不特别舒服，服务生也不特别棒。想在旗舰店定位简直不可能。可这份稀奇古怪正是生意的一部分。当你带朋友去时，有个话题可以谈论……

如果他们所做的就是想办法不讨厌，对于热爱它的人而言，餐馆不是变好了，而是变糟了。不幸的是，他们到底流行起来了，忘记了自己的可爱之处，越界了。讨厌的部分真得很讨厌，可他们忘记了想些招人喜欢的新方法。我放弃了。餐馆变了，现在我讨厌它。它不再受欢迎，甚至遭人厌恶。而顾客都像我这样敏感善变。

想想你所做的普通事情，你去的那些普通地方。它们是否可以不那么讨厌？如果市场营销人员花时间和金钱剔除讨厌的因素，会怎样？我不是说让他们花大代价让大家喜欢，可能大家无论如何也喜欢不起来。我不会喜欢干洗店或邮局，但要是它们不那么讨厌，我会多花钱，会去得更频繁。正视这个问题吧，你用Fedex，是因为它不像邮局那么讨厌，而不是因为你热爱它。

我想这里有个分歧。你不是努力让大家喜欢，而结果却只是不讨厌而已。你要么这样，要么那样。有些我喜欢的产品和服务本身很糟糕，但那没问题，因为那是喜欢的一部分。也有完全不讨厌的产品和服务，可我却不喜欢。那也没问题。我就是喜欢。

在你办公室门上贴个标签，或者给团队发个备忘。上面要么写着，“我们所做的每一件事需要让我们的产品不那么讨厌”或者“我们所做的每一件事都应该独一无二，引人入胜，让大家爱上我们。那并非易事，也正如此，才值得一拼。”你无法二者兼得。只能选择其一。

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• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 你知道吗？ (2008/11/16)
• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 营销者的态度 (2008/11/12)

原文链接：The high cost of now
作者：Seth Godin
译者：Esther

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你离信息源越近、时间越短，需要的成本就越大。

如果你想成为一睹诺基亚新手机的第一人，你可以像Robert Scoble一样飞到柏林。或者你可以通过疯狂刷新他的帖子， 成为第二个先知。或者你可以稍后在阅读器里看到其真容。或者你可以等上一周，那时新手机就随处可见了。再或者，一年过后，在eBay上花5美元……

如果你想知道2006年的股市行情，可以花10秒钟在维基百科里找到。如果你想知道今天的行情，你需要点击几下，然后得到延迟的结果。或者你可以在股市终端上花一大笔钱，便可得到即时价。再或者，你甚至可以冒着坐牢的危险，事先得到内幕。

新事物与发现新事物信息的成本，二者之间有着前所未有的清楚关系。

你可以轻松地每天查收两次邮件。每15分钟一次就会有被打断的成本。每60秒用手机提醒一次可谓极其昂贵的生活方式。

当然了，你大可以保持与虚拟世界同步，但要知道那可并不是免费。

Zara，欧洲服装连锁，有意超过竞争对手的投资，以便了解商店单位销售的“现状”。由于这项投资，他们比大多数其他商店更灵活（利润也更丰厚）。

值得玩味的是：

你为了解现状而付出了代价，你得到自己想要的东西了吗？

那么是否物有所值呢？

有时我们为追求新东西而支出过多。大多数时候，我们稍微往后推迟，就会大幅度地消减成本，但也不会影响你作出英明决策。否则，如果你选择花费时间（或金钱），你就得花大力气进行权衡。

我敢说你在获取当前信息上花费相当大，倒也不是所有地方都超支，只是没花在正确的领域。或者，你该认真审核一番。

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• 营销者的态度 (2008/11/12)
• 努力是神话吗？ (2008/10/12)
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• 饥饿 (2008/11/19)

原文链接：Hungry
作者：Seth Godin
译者：Esther

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上周我和一位大学生共进午餐（大餐）。一小时后，她站起来，宣布要去吃点零食。很显然，她饿了。

按照对饥饿一词的任何传统定义，她并不是真正饿了。整个下午她都不需要再加油提供动力了。其实，她是厌倦了。或者只是渴望满足感。或者就是想做点事找点乐子，或者按惯例休息一下，也就是吃点东西。最有可能的是，她需要的是和吃名牌点心相关的这种心理满足。

市场营销人员就是这样教导我们的。填饱肚子是不够的，我们还得有更多追求，这也是营销人员教我们的。而消费者则花更多的钱，然后长胖，这就是他们的反应。

营销人员教导我们扩大欲望，因为我们只在基本需求上消费，他们没有多少利润可图。面对这些因市场营销诱导而产生的欲望（而非需求），我们竟然无话可说，这是不是很值得玩味？对于卖出来的饥饿和卖出来的孤独，我们没有半点异议。

口渴？可乐压根不如水解渴。可乐实现了我们对连接的需要，满足了我们对糖的渴望，让我们体会到品牌的乐趣，过了消费瘾，接触到了美国货，甚至让我们回想起在溪边渡过的美好夏日……

人们不需要Twitter、SUV或COACH牌的钱包。其实，我们需要的东西不多，但我们想要的东西很多。真正成功的企业把他们的“欲望”和基本需求（如饥饿）相校准，而消费者（那就是我们了）则一路配合下去。

一年1800美元的手机费，1200元的有线电视费，你觉得自己能不能不花这些钱？当然能。10年前你就没有这些支出。可现在，那种高速随时上线与其他人相连接已经成了基本需求，让你无法轻易放弃。

随着企业和个人可随意支配的消费紧缩了，先削减哪些消费？首当其冲的是明显属于欲望的消费。企业餐厅或圣诞节时的大屏幕电视。值得注意的是我们不能或缺的东西，我们认为出自需要而非欲望所消费的东西。这些东西都不会削减，尽管这些大部分根本不是必需品。只不过销售商做得非常巧妙，说服我们这些好歹也算是必需品。

如果你对自己销售的商品真得有信心，那么你应该创造欲望，并将其变为需要。而如果你是消费者（或者进行消费的商家），那么是时候仔细注意那些别人卖给你的东西是否明为需求实为出于欲望。

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• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• 营销者的态度 (2008/11/12)
• 当下的高成本 (2008/12/05)
• 千人千面 (2008/10/19)

原文链接：What do you know?
作者：Seth Godin
译者：Esther

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三年前，我发表了这份清单，实属一时兴起，而非精心策划的宣言。这清单颇有市场。欢迎大家随意使用，注明出处就好。我又添加了点新内容……

• 每位优秀的市场营销人员都知道的：
• 经过预期考虑的个性化相关广告总比毫无诉求点的垃圾有用。
• 做出承诺并遵守承诺是打造品牌的上策。
• 最佳客户比普通客户价值大得多。
• 分享钱包比分享市场更简单，更有利可图，最终也更有效。
• 市场营销开始于创造产品之前。
• 广告只是征兆、战术。营销远比此意义深远。
• 低价销售是好方法，但那不是营销，那是效率。
• 不论你喜欢与否，市场中总会有人议论。良好的营销会去鼓励正确的对话。
• 非凡的产品总会被议论。
• 营销就是工作人员接电话的方式、账单上的排版格式以及你制定的返还政策。
• 大多数时候，你无法愚弄所有的人。而人们一旦上当受骗，就会经常提及这段经历。
• 如果你用相对稳定的年度预算进行营销，你是把营销看做支出。出色的营销者却意识到它是一种投资。
• 人们不买他们需要的东西，他们买他们想要的东西。
• 你无能为力。你的前景也不关心你。
• 人们需要的是买自己心爱的东西时那点额外的温情。
• 企业对企业营销其实也是客户营销，只不过这位客户碰巧有个公司来支付所买的东西。
• 传统骚扰客户的方式（电视广告，展销会，垃圾邮件）都失去了成本效率。与此同时，新型的思想传播方式（博客，RSS营销模式，客户俱乐部）很快就证明了它们多么有效。
• 世界各地的人，各种收入水平的人，都会对承诺满足人类基本需求的营销作出反应。
• 杰出的营销人员会讲故事。
• 人们自私，懒惰，没见识，还不耐烦。从此入手，也许你会有惊喜的发现。
• 行得通的营销就是人们选择去注意的营销。
• 有效的故事符合听众的世界观。
• 自主选择你的客户。解雇那些破坏你向其他人讲述正确故事的能力的人。
• 适合每个人的产品很少能让任何人满意。
• 切身经历是在议论满天飞的世界中处于不败之地的最佳方法。
• 营销者要对产品的副作用负责。
• 提醒那些顾客自身了解且信任的故事乃是强有力的捷径。
• 卓越的营销者会度量。
• 营销不是应急，而是很早就开始精心策划深思熟虑的操练，在你达成目标之前，它就不会结束。
• 一个失望的客户(的价值)抵得上十个满意的客户(的价值总和)。
• 在这个可搜索万物的世界里，最优异者胜出的几率更大，且赢得更多。
• 大多数营销者见好就收。而顶级营销者每次都做到最好。
• 现在的富人前所未有地多，他们要求的是得到差别待遇。
• 努力直接和终端用户打交道的组织拥有了未来资产。
• 你可以跟社会媒体玩短期游戏，但不能长期斡旋。
• 你招聘解雇时是在营销。你找技术支持时是在营销，你每次发送备忘录时也是在营销。
• 写博客会使你成为更好的营销人员，因为它教你在写作方面要学会谦卑。

很显然，知道去做什么与真正地去做，这俩可是很不同很不同滴。

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• 访谈：Seth Godin (2008/10/31)
• Seth Godin：招人爱（与讨人嫌） (2009/01/20)
• 饥饿 (2008/11/19)
• 这16个盒子，你有吗？ (2008/10/20)
• 营销者的态度 (2008/11/12)