原文链接：First, ten
作者：Seth Godin
译者：Esther

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简单地说，这三个字，就是新型市场营销的秘密。

找10个人。10个信任你、尊重你、需要你、聆听你的人……

这10个人需要或想要你必须销售的东西。如果他们爱这东西，你就赢了。如果他们爱上这东西，每人都会帮你再找10人（或100或1000，也或者就3个）。循环往复。

如果他们不喜欢，你需要新产品。重头再来。

你的想法会传播。你的业务会发展。不是以你希望的速度，而是比你能够想象地要快得多。

这种方法会改变你做的一切事情的态势与时机。

你不能再向无名大众推销了。他们不是无名氏，也不是大众。你只能向心甘情愿的参与者推销。比如这个10人团体。

时机意味着“推出”、新闻发布会和大型开幕式都是废话。按部就班地计划，然后形成突然的高潮，才是真道。好好组织，恰如其分地花钱。事实是，花费曲线（巅峰，然后逐渐消失）与你真正需要的东西正好是逆向而行。

从现在起三年，这条建议就会变得司空见惯，简直令人厌倦。而现在，这绝对和你平时所作所为大相径庭。

原文链接：Getting serious about your meeting problem
作者：Seth Godin
译者：Esther

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你有会议问题吗?有些人一天八小时都在开会。在福特，他们从前为了开会经常先开准备会，就是为了确保每个人都能简明扼要地把话说完。

如果你真得愿意解决你的会议问题，把事情作好，节约时间，可以尝试以下方式一星期。如果无效，我会很高兴地给你全额退款。

1. 要知道不是所有问题都一样。所以，为什么要开会？是不是每个问题都值得一个小时？有没有默认的时间长度？
2. 以五分钟的增量计划会议。要求会议组织有真正重要的原因，需要四个增量以上的实时晤面时间。
3. 要求准备。开会前给大家发资料来读，或给他们布置事情来做，否则（保留），把他们踢出去。
4. 把会议室所有的椅子都搬出去。我可是认真的。
5. 如果有人比最后到场的人迟到了2分钟以上，他们必须缴纳10元罚款当作咖啡基金。
6. 拿个煮蛋计时器到会场。它到时间了，你也结束了。不是你的错，是计时器的错。
7. 要求会议组织者在会议结束后10分钟内，向每个出席者发送简短的电子邮件总结，并附上措施。
8. 创建公共空间（要么一大块告示版或者简单的在线网页），允许出席者根据有用程度，按照1至5的标准为会议和组织者的评分。就是一个小方框，每个人都可以在里面写个数字。看看会发生什么。
9. 如果你不能给会议添加价值，那么就退出。反正之后你总可以读总结。

这全都是市场营销。这是作秀，让你的团队知道你现在对会议的看法完全不同。

原文链接：What’s your super power?
作者：Seth Godin
译者：Esther

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当我还是孩子的时候，我特喜欢《超级英雄军团》和《美国正义联盟》。这是贫民窟喜剧作家的漫画，有趣但又有点傻，一群超级英雄聚集在俱乐部，合力毁灭某种怪物，这怪物是任何一位超级英雄都无法单独战胜的。

不过，几乎在大多数漫画的开始都有这么一幕，即陌生人会见团队。不可避免地，英雄会自我介绍。当然了，蝙蝠侠或超人则无需介绍，但二线英雄（租金较少的）就必须介绍自己的超能力。

“我是黄蜂女。我的能力是缩成几厘米，用昆虫翅膀和火能量来飞行。”

有些自负的市场营销人员或许将之称作定位陈述或独一无二的销售主张。当然不是那样。那只是她的超能力。

当你遇到某人，你需要有超能力。否则，你不过是另外一次握手而已。别说，“嗨，我是唐，来自克利夫兰。”你应该说，“嗨，我是唐，我可以让你的故事广为流传。”这不是吹嘘或隆重出场。这是让介绍更有意义。如果我不了解你的超能力，我就不知道你能如何帮助我（或我可以如何帮助你）。

几年前，在一次会议上，我坐在某人旁边。当人们四处走动，介绍自己以及自己的职业时，他说，“我叫斯蒂芬，是个法官。”他可真够谦卑的，不说自己是最高法院的大法官显然是他的特权……就好像超人不必吹嘘自己的X光透视眼一样。

至于我们其他人，我们让他人了解我们是做什么的，对他们有什么帮助，就算是给大家帮忙了。

source: The panhandler’s secret

1. 他善于从平日的细微经历中提炼出发人深省的道理，并记录、分享出来。
2. 他曾说过：“博客促使我思考” (What blogging has done for me is made me think.)
3. 他善于观察、学习、思考，哪怕对象是一名乞丐。

source: Reinventing the Kindle (part II)

1. 他总能想出对买家和卖家都有好处的点子。
2. 他会结合新兴事物的优秀特性使自己的点子得到进化。
3. 他脑中有三根不断之弦：充分分享、充分连接、充分想像（或联想）。
4. 他时刻在思考（那些他所关心的）某某事物如何能变得更好。
5. 他善于探究大众心理，并由此联想出他人不敢想的妙招。

原文链接：TED Interview: Tribes Author Says People, Not Ads, Build Social Networks
作者：Kim Zetter
译者：Esther

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Seth Godin是位作家，也是位企业家。据《出版商周刊》报道，在他的新书《部落》里，他提出“持久而切实的变化由彼此相连，并与某个领袖某个理念相连接的一群人来实施最好。”

在接受Wired.com采访时，Godin探讨了自我在成功领袖身上的作用，找到你自己的内在感召力，还探讨了时机是否意味一切，或到底有没有意义。

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Wired: 部落到底究竟是什么?为什么它如此重要？

Seth Godin: 改变世界的宏伟想法有三个周期。第一周期是你可以像亨利•福特一样通过建造工厂来改变世界。如果你能让具有生产力的人去工作，然后赚钱，制造一些改变世界的东西，那么像亨利•福特和安迪•格鲁夫一样的人就可让改变世界的事情发生。

第二个周期与广告、电视、媒体和宣传有关。也就是，如果你充分谈论某个想法，并充分促使他人接受，它就可以改变世界。

第三个想法，我认为这个想法是如今大多数没有大量资源的人真得可以做到的，就是寻找并连接志同道合的人，带领他们到想去的地方。你可以以巴拉克•奥巴马为例，也可以以Tom’s Shoes的Blake Mycoskie为例。互联网意味着地理不那么重要了，因此，如果你能够找到1000名，或5000名或50000名想要进行某种改变的人，可以把他们连接起来，给他们指一条路，他们就会跟随你。你可以用那个部落，那群人来进行有意义的改变。

Wired: 是什么使得一个部落紧密相连？

SG: 能够成功做到这一点的人，他们的共同之处在于他们为部落采取行动，与部落的人共生死，而不是对部落做什么。有很多人，他们有着想要实现的计划，可有时太沉迷于自我和自己的计划中，忘记了如果想要部落跟随他们，他们必须喂养部落。

Wired: 那么，部落想要成功，领导需要放弃自我？

SG: 自我并不与之相关。有些人做这个完全不需要自我……也有Steve Jobs这样的人，他的自我比帝国大厦还要大，他也领导了一场运动。买苹果股票的人不是为Steve而买，他们为自己而买。他们这么做是因为这让他们觉得……好像一个起义者，创造阶级的一名成员，觉得自己有归属感。

Wired: 说起来苹果公司确实创建了一个部落，里面的人都想标榜自己与众不同，但这也给部落造成了不利影响，人们觉得部落走精英路线，而且很势力。部落会不会有变得太流行的危险？

SG: 你提出了有趣的两点。第一点是除非你有局外人，否则你无法有局内人。所有部落都有局外人。那才是部落存在的原因。如果每个人都是成员，那就不再是部落了……我觉得别人说苹果是精英主义，对它并没有造成任何问题。

你所谈论的第二点是建立局外人部落，为那些想被看做与众不同或独行特立的人建立部落这个是非而是的观点，因为一旦你建立了，就不再属实了。正如苹果所跳的那支神奇舞曲……比如说iPod，开始像我这样的人买iPod是因为我们想向世上其他人证明我们又酷又特别还走在时代尖端。现在，人们买iPod是因为其他人人手一部。所以它们就从革新产品流为默认产品。那是极其难以驾驭的路线，不过他们勉为其难地做到了。

Wired: 你提到了艾尔•戈尔。有趣的是，如果10年前他尝试领导全球环境运动，就不会成功。所以想要部落建立起来，时机必须合适。

SG: 我想我们中的科学家会说，几乎无法证明这是否正确。我们都是在既成事实之后才这么做。在事成之后，我们说，哦，没错，这样行得通是因为时机正好。说到社会运动，巴拉克•奥巴马或其他像他一样的人八年前能当选吗？……我所知道的就是当事情成了，那就是时机成熟的证据。

Wired: 你说了，不必鼓励部落去连接，他们愿意彼此连接。而你作为核心，并不需要做任何事。

SG: 并非如此。你需要做很多事情，但你不需要向人们推销他们需要连接这一事实。那是人们的天性。我们想和志同道合的人相连接。你需要做的很难，那就是创造一个平台——不论是鸡尾酒会或是技术——人们在其中可以克服社交摩擦，进行原本会觉得尴尬的连接。所以，为什么TED作为会议形式就可行呢？是因为在走了那么多路，花了那么多钱，大家预计你会加入TED部落。而如果TED会议不存在，你给名单上的人打电话说我们20个人何不坐在一起喝咖啡，这电话会让人觉得怪怪的……这就是进行运动的一部分——从事困难的事情来克服社交摩擦。

Wired: 所以这全部关乎感受需求，满足需求，鼓励连接。

SG: 需求总存在——连接的需求，起作用的需求。我认为是需求先来，然后问题出现，而不是相反的顺序……而领袖所做的，不论他们是带领小型基督教福音团体还是组织印度推翻大英帝国主义……是他们找到一群有着相同目标的特殊小群体……找到合适的人来支持。若没有艾尔•戈尔，威廉•巴克利就会带领遏制全球变暖之战，然后会由《华尔街时报》的编辑作家来完成……碰巧揭竿而起的领袖有一批天生的支持者，这些支持者都在寻找这个理想，这种连接，这项活动，而他正是带领之人……我的看法是人们并不是因为有感召力才成为领袖，人们有感召力是因为他们是领袖。

Wired: 有很多领导并没有感召力。

SG: 艾尔•戈尔现在有感召力了。他从哪儿找到这种感召力的？感召力出现是因为他在领导。我想如果你没有热情，你就无法正确透明地领导，也无法创建任何活动。热情与领导才能携手并肩，一旦你做到了，跟随你的人就会认为你有感召力……让你成为领导的并非你拥有一个有150名员工的公司。让你成为领导的是你在领导愿意被领导的人，带他们去他们想去的地方。

Wired: 在你面临太多选择，而有太多其他事情都需要关注时，你是如何将你的部落置于首位？

SG: 如今的领导艺术是10个人给你带来100个人，100个人给你带来1000人。当你有了1000名真正的拥护者，如Kevin Kelly所说，这些人就是将其变为运动的人。而不是你。你的任务是照顾、喂养、教育这1000人，这些人需要到自己的人际网络中去，将那里认识他们、信任他们、与他们同吃同喝的人带进来。你不用将你的信息传给陌生人，然后改变他们，因为你无法再改变任何陌生人。过去五年内建立的大型消费新品牌没有一个是建立在广告的基础上的。 Google 和 Facebook等等之所以建立起来，是因为一个人手牵手地带来了另一个人，而不是有人在Super Bowl上买了广告。

原文链接：Seth Godin’s 7 Tips for Startups in a Down Market
作者：Andrew Warner
译者：Esther

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Seth Godin, Squidoo的创建者，是10本畅销书的作者，这些书帮助企业打造并推广知名产品。他尚未就如何在萧条市场中成长写过书，所以我致电他，代表Mashable进行采访。

他所说如下：

1. 认识到你将面临较少竞争

你应该知道这对你乃是最好的事情，因为随着那么多人退出，当赢家就更容易了。

比起繁荣时期，自我迷失的阶段变短了、程度也变浅了。

2. 注重于创建价值

重点不应是“我如何集资、招人。” 重点应该是“我现在如何创建价值。”

因为，你每天都在创建价值，连接那些觉得你不可取代的人，然后你本人就会成为不可替代者。

3. 预期成本会降低

要理解在经济不景气之时，不仅别人在你身上花的钱少，而你也必须少花钱来制作值得的东西。

4. 别像1999年那样大肆雇佣

看到各个组织竞争雇佣50人，因为他们觉得尽快做大很重要，这让我厌恶。而当他们裁掉20个人时却说这“不是他们的过错”。

当然是他们的错误。企业家先生，那完全是你的错，因为你开始就不该雇佣50个人。

5. 专注于不可取代者

目标不是你能多快聘用尽可能多的人。目标是你的人员多么不可取代。你能将你所建造的精华简化到什么程度？

6. 精简机构与庞然大物抗衡

让我们看看网络上的家庭公司。它们不是有1800万美元的“每日猛兽”公司，也没有几百几百的雇员。它们是Twitter, 团队人数很少，但都有非常一致的愿景。

7. 纪律严明

按照37signals的说法，如果你想遵守预算和时间，在达到预算或者到了最后期限，你必须发布新产品，这是你必须要做的。这可是场竞赛。

所以，那就是你该做的。你不要说我怎么才能找到足够的钱来满足规格？你要说，我怎么用我现有的钱来打造这个规格。