Milton Chang：如何创建组织
2009/05/13原文链接：How to build an organization
作者：Milton Chang
译者：Esther
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小标题：要确定你需要的人，考虑你的愿景、融资策略和运行计划。
在商业上，就是人、人、人，因为人做决策，公司的关键人物怎样，公司就怎样。本文是《商业工程》系列的第五篇，讲述的是组织哲学，是对之前讨论的关系哲学的扩展（参见Laser Focus World，95年4月刊，第59页）。我们也将根据您在创建自己的组织中可能会遇到的问题，探讨一些方法细节。
人们本质上都是好的，但他们很少发挥自己的全部潜能。如果公司能够为他们提供一个机会让他们朝着自己的抱负迈进，他们就会盛开，创造契机，用无比的竞争优势回报公司。这种说法听上去可能很天真，不过每个假设都是自我实现的预言。你首先得相信它会发生，然后再让它发生。New Focus中的任何人都可以证明这种哲学真得很有效。
我们过去都是用忠诚度来换取职业稳定——我们将自己献给公司，因为它承诺给我们稳定且长期雇用。在当今的商业环境下，人们通过培养可销售的技能获取职业安全感，他们将自己献给公司，因为这是他们得到心理安慰奖的地方。与其说他们为公司工作，不如说为自己工作。我们都想开心，想自我感觉良好。我们努力在工作中出类拔萃，来巩固正面的自我形象，这让我们开心，也避免让我们周围的人失望。
我们都想觉得自己是能够带来改变的很特别的人。所以我们想学习、成长、承担更多责任。在我们对工作培养出主人翁精神之前，我们必须得认为这很重要，并且确定我们要做什么，如何做。从这里，我们再进一步，公司必须情愿调整工作来满足员工的长期职业目标。当存在这种情况时，你就有真正的双赢局面。你必须得根据这种理解来培养你的组织策略。
什么让人们在职场上成功或失败？当人们对一个项目感兴趣、负责任时，他们成功的可能性更大。共同信心和相互信任是关键。如果雇员不信任你的判断，他或她就不会相信这个项目值得拥有。如果你对你的雇员能力没有信心，你就不会让他们放单培养主人翁精神。任意一种情况下，都注定了要失败。
在建立组织时，你需要找到合格的人选，他们分享你的目标、你的价值体系和道德标准。慢慢来。相信你的本能。你总不希望在噩梦中惊醒，发现周围都是让你不开心的郁闷人。
创始阶段
创始人是特别人群。主人翁精神让他们有责任感。其他人尊重创始人，期待他们能起到关键作用。企业通常会呈现领导者的性格。因为创业者的哲学界定了公司文化，而其他所有一切都按着逻辑遵循该文化，骰子是从一开始就投掷的。研究表明成功率随创业者人数增加而增加，最佳上线为4到5名。将创业者的专业知识和为达到商业计划书中的目标所需要的专业知识相比较。确保创业团队覆盖所有方面，并且随着公司成长，仍有能力应对。如果需要，让其他人来带领。
说服第一个人来加入，最困难。做第一吃螃蟹的人需要远见。在大多数业务中，你必须制造、销售产品。所以前两个人应该有这两种技能。Frank Leucke是我在New Focus的第一个搭档。我们有个简单的握手协议：他承诺制造任何我可以销售的东西，而我则承诺销售任何他可以制造的东西。很有效！
你应该寻找什么样的人？正面积极的人，精力充沛，愿意做事的态度，因为会有很多起起伏伏。积极的态度有感染力。消极的态度是黑洞。一个消极的人会让整个组织的热情一落千丈。
你在哪里能够找到合格的创始人？你可以通过招募业界最优秀的人才开始。即使他们拒绝你，他们也最有可能给你推荐合适的人选。A级人物通常推荐A级人物。B级人物则推荐C级人物。
你可以通过雇用有过良好合作的团队来剔除一大不确定因素，只要他们能够满足所要求的职业标准，但不要只图方便才雇用他们——那是个错误的原因；说到创建组织，很容易受事件驱动。之前我并不认识New Focus的任何其他人，而Iris Medical的创建者原本就彼此知根知底。
要当心错误的职位描述。一个常见的错误是让顶级销售员当你的营销副总。他可能不善于经营，而销售和市场营销相去甚远。销售人员希望搞定每宗销售，而营销人员从战略性出发，甚至会避免个别的一些销售。还有错误认识需要防范：MBA学位不是业务精英的保证，会计也未见得是金融奇才，而战略家也不总是实践家，科学家未必是工程师，经理未必是领袖，会说的未必是会做的。
另一个常见问题是，大公司的人想要在小公司有效运行的过渡。小公司很少有大公司里的基础建设支援。你可能无法提供让那个人成功的环境。此外，那个人可能也没有经验，不知道还有更省钱的做事方法。
另一个常见错误是：50：50所有权分割。在起步阶段，这听起来相当公平，因为你和你的创业伙伴所发挥的作用看上去同样重要。但是5年以后呢，也许你们一个管理整个公司，而另一位仅管理一小部分。所有权应以未来的角色为基础。在第一轮风险资本融资后，典型的所有权应该类似这样：CEO，4%-10%；营销副总裁，2%-6%；财务副总裁，1%-2%；关键工程经理，.25%-1%。所有权的问题会影响经济来源，不过在股份还小的时候，事先把问题解决了，比较容易。
想要管理公司，你必须能够面对难题，确保认清前面存在的大问题，包括你的长期目标和你的退出策略。通过规定明确的期望，牢记诚实是最佳方针，你将避免内在冲突。不认可你目标的人不会加入，这意味着日后你面对的问题会少些。
享受创业阶段。因为这是段激动人心的时光，你很少遇到人事问题。有那么多事情待做。每件事都是崭新的，你知道自己会产生冲击力。就是要确保，随着公司成长，你不要树立一些无法与他人共事的元老。
孵化阶段
在短暂的筹建阶段过去之后，你现在需要招人。要确定你需要的人选，考虑你的愿景、融资策略和营运计划。你的商业计划会帮助你预知理解你的人员要求。
风险资本家在投资之前，通常想看到比较完整的团队。当业务准备起步时，他们的方法很稳妥，但在孵化阶段，花费不菲，而吸引合格的人才也很困难。除非你的故事引人入胜，否则，很难说服有着好工作的人丢下一切来冒险。在湾区，我们是通过雇用临时专业人事来解决这一问题，直至我们有能力支付全职专业人士的成本。这种策略避免了占用重要的头衔，也让我们有机会为这一长久岗位对应聘者进行充分评估。
在我们的低风险模型中，创始人必须关心公司运行的各个方面，在孵化阶段愿意填补任何空位。你必须做好准备当营销和销售人员——如果你的产品卖给技术客户群，你再也雇不到比你自己更有效的人了。这份心甘情愿让组织有灵活性和效率，也培养品质。当你不愿意做某项工作，你的肢体语言会向组织传达信息，表明你认为那个职位没有太多价值。
你不知道的，你可以学；在这个瞬息万变的世界上，连续学习对于成功企业很必要。顾问可以教你，你也可以吸取董事会的专业知识。他们都是无价的导师，因为随着时间流逝，他们已经逐渐形成了对公司的深刻认识，而且你也无法以其他方式“雇用”这批高水准人员。
起步时，营运很简单。你甚至可以把收据扔到鞋盒里来保存花费。在New Focus，有大约六个月的时间，我们都用的是一套简单的会计软件包。我们大多数人并不真正喜欢行政琐事，我们可以更好地利用时间做其他人做不了的事情。能干的管理人员可以显著地扩大你能完成的事情。会计可以帮你专业化地建立账本，然后帮助管理人员来管理。但要确保管理人员值得你信任，有能力管理项目，有增长潜力。同时还有鼓励培训。这种人是无价之宝，因为他或她将会了解公司的历史，对你的措施和公司文化会培养出直觉理解。
成长阶段
随着销售增长，你必须更加迅速地增添人手。把每次招聘都当作通过转移责任优化组织的机会。设定高标准，千万不要屈居第二（参阅“雇用秘诀”，第62页）。
在我的一个公司，招募合格人员，不说不可能，也算是极其困难。大公司提供稳定性、成长机会，所以他们总能得到第一波人选。不过，现在人们愿意广泛接触商业的各个层面，所以小公司也可以吸引最佳人才。这种趋势带来了很重要的战略优势，让你能够与大公司短兵相接地竞争。合适的公司文化是重大卖点。
要寻找哪些品质呢？项目管理技能，对其他人天生的尊重，一点谦虚，当然还有前面所说的积极人格。互相尊重是团队的基础，性格冲突是你无法承担的。确保你雇用的人员都有很强的学习和自我完善倾向。在此阶段，创业者必须学会“放手”。随着他人学会了你的技巧，他们会让你自由，做更多事情。这是成长和运行效率的基础，这才符合扁平学习组织的现代管理理论。你的角色更多的是辅导，而非监督，而其他人模仿你。这里，你要放弃个人控制，以换取组织成长。
你所增加的每个人都是整体能力中的一个重大阶梯函数。确保这个人愿意出力来分担责任。这种模型非常有效：你没有完整的团队，但工作却总能做完。精简的组织享有竞争优势。迄今为止，New Focus没有营销或财务副总，但一切都运行顺利。
个人笔记
当公司出了状况，我们的反应一成不变地就是，说，“不是我的错！”还有，“让我搞定它。”我已经学会挑战自己，当这样反应时，保持沉默。我尝试把公司的问题当作我自己行为的反映。我查清楚我是否清晰地界定了问题和沟通任务，分配了足够的资源，给该项目足够的精神支持。有时，一个项目无法聚集关键动力，就是因为大家从我的身体语言中感受到缺乏支持。但是，一旦我跳起来接手，组织永远也无法培养不断扩大的能力来解决问题。
在New Focus，我们加人的时候极其小心，所做的每一件事都遵循我在本文中所说的原则。真得很有效！人们承担责任，让我有自由去反思问题。我的工作方式更为放松，也较少机会“搞定问题”来证实自己。我的身体语言向人们传递这种信息，即我信任他们的能力，他们会有更多自信承担更多责任。当涉及到一起工作的人们时，答案从来不简单，但我确实知道在New Focus正在形成宝贵的正面反馈。我把自己的角色当成老师和文化守护者。这让我感到愉悦，让我愿意工作。
雇用秘诀
雇用和解雇是你遇到的最困难的管理局面。江山易改本性难移。花时间痛苦地改变比一开始就招对人困难得多。雇用是场防御游戏。如有怀疑，不断寻找。在New Focus，我们的组织灵活性使我们更看重能力和态度，而不是具体技能。
为雇用面试做好准备。考虑现有团队：它的优势、劣势和灵活性。然后审核简历。寻找你需要的特殊技能，还有与这个工作要求相匹配的成功模式。考虑导致面试者成功或失败的场景区别。
在面试中，要格外注意态度和个性；有效的团队比天王巨星业绩更出色。第一次面试可以简短，这样避免使之成为销售练习。核实履历，挑战你的偏见，寻找自我一致，回答候选人的问题。除此之外，语言只会削弱你的直觉，直觉通过时间用千万个你尚不能识别遑论量化的参数来衡量这个人。
相信你的直觉，但打开心门。查阅资料核实每个疑问。和提供证明的人进行肤浅对话只能产生误导人的反馈。要具体，向这些人提问，挑战你的观察。你学到的东西会让你自己吃惊。
在这个阶段，你直觉知道什么是正确的决策，但你很容易任凭你的自我让你做错事。你可以让双方再面试，以得到最后的确认。只有当你完全相信他或她有能力做此工作时，再与其签约。
一旦有新人加入，他们必须全力以赴。默不作声地信任他们。为他们提供他们需要的信息，并让他们完成工作。这是他们成功的唯一途径。如果你失去了对他们的信任怎么办？你开始监督他们，事后要劝告。从他们的观点，他们的工作成了你的工作——他们失去了主人翁精神、承诺和热情。你的不信任成了自我实现的预言，他们注定要失败。
你可能想通过改变工作责任、期望或报告而给失败的雇员另一次机会。但是，如果你不能恢复相互信任和信心，这种关系应该结束了——这是个棘手的决策。但是双方不应该感到内疚或互相责备，双方都必须牢记关系通常不起作用。让一个人从头开始为信任他们的人工作，其实更好。支持理解并帮助人们找到他们自己的解决方案。值得再多一点努力。
最后寄语
对于找工作或承担项目，我也想对你们说几句：相信你的直觉。千万不要因为你需要一份工作，就为那些你没有100%信心的个人或组织工作。一旦你有工作，就不要从事你不相信的项目。很可能你的直觉是正确的，而如果你依然前行的话，可能让自己走向失败。你在浪费宝贵的时间。找到合适的工作是成功的秘密。
作者简介：Milton Chang博士系加州圣克拉拉New Focus的总裁。他担任Newport总裁多年，目前是Euphonix, Gadzoox Microsystems, Iris Medical Instruments, Lightwave Electronics, New Focus及Rochester Photonics的董事。
这是棘手的问题，尤其是因为这会对你的未来人生有重大影响。上不上大学，你会有截然不同的人生。如果你一直关注网上的相关讨论，你会发现最近关于该话题的一些讨论，诸如发表在《福布斯》上的